Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Шепелева Анжелика Юрьевна

7. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия (обсуждение), в которой обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

8. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации,

они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

9. Видеотренинг – это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

10. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио– и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Вроде бы все просто – взял сотрудника – обучил – специалист готов – эффективность деятельности предприятия повысилась. На самом деле это не так. Процесс обучения требует самой тщательной подготовки, чтобы обучить именно тех сотрудников, и именно тому, что нужно, чтобы оправдать затраты и повысить рентабельность предприятия. Проблема обучения актуальна для персонала практически любой сферы деятельности. Но знания в современном бизнесе – продукт скоропортящийся. И всегда актуален вопрос: чему же все-таки надо обучать своих сотрудников?

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней.

Первый вариант – отличившегося сотрудника направляют на тренинг в качестве поощрения.

Второй вариант – тренинг-менеджер выбирает интересные с его точки зрения программы, сообщает о них сотрудникам и предлагает выбрать то, что им необходимо.

Некоторые руководители предпочитают еще более интересный способ подбора обучающей программы – посещают модные бизнес-тренинги, где больший интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещает занятия, остаются ими довольны.

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном и недостаточно обоснованном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение».

Цель построения системы обучения – достижение соответствия профессионального / квалификационного уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Системное обучение в отличие от разовых мероприятий предусматривает несколько подготовительных этапов.

Чтобы после проведения обучения вам и вашим коллегам не пришлось столкнуться с невозможностью применить знания на практике или с несоответствием результатов ожиданиям, необходимо понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее сотрудников. Этот вопрос тесно связан с другим важным вопросом: какие стратегические цели стоят перед вашей компанией на ближайший год.

Такой информацией, как правило, владеет высшее руководство компании, но его

представители часто игнорируют проблему, предоставляя кадровику самостоятельно заниматься составлением учебного плана и приведением его в соответствие со стратегическими целями. Кадровый работник вынужден брать на себя ответственность за постановку целей обучения. Именно на этом этапе возможно совершение серьезных ошибок, и вот почему. Каждый квалифицированный менеджер по персоналу, как правило, обладает собственным видением существующих проблем и в соответствии с ним может начать «двигать» компанию не туда, куда хотелось бы руководителю. В итоге руководитель остается недоволен результатами тренинга и обвиняет кадровика в некомпетентности и неэффективной трате казенных денег, выделенных на обучение.

Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись.

Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для всех остальных категорий сотрудников.

Четко сформулированная стратегическая цель позволяет понять, кто же в компании в данный период ее развития нуждается в дополнительном обучении и образовании.

Вторая ошибка кадровых работников – использование единого подхода к обучению для всех категорий работников.

Персонал практически любого предприятия можно разделить на четыре условные группы: исполнители, специалисты, менеджеры и топ-менеджеры. Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, – повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации компании.

Специалисты – это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Менеджеры – это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль над его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития организации, за управление компанией и всеми ее процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

Для каждой группы применяются различные формы обучения.

Так, для исполнителей распространенной формой долгосрочного обучения является наставничество на рабочем месте. Обучение происходит вне отрыва от производства, что снижает затраты на его организацию. К долгосрочным видам обучения рабочих можно отнести также освоение профессии, а к краткосрочным – инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.