Авиация России и санкции
Шрифт:
Рисунок 2.2
Ещё более жёсткое «наказание» ждёт предприятие, которое намерено провести серьёзные НИОКР с привлечением высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда. Во-первых, в расчёт цены контракта не будет заложена стоимость неудачных попыток, неизбежных при создании инновационной продукции, а также весьма вероятной утраты образцов при неудачных испытаниях. Во-вторых, при расчёте цены контракта военным представительством будет согласован норматив среднего размера заработной платы исключительно исходя из фонда оплаты труда, сложившегося в базовом периоде (с поправкой на инфляцию). Следовательно, привлечение «дорогих» специалистов даже при
Все участники исполнения ГОЗ на практике сталкиваются с тем, что оптимизация исполнения контрактов и внедрение реальных инноваций затрудняет в дальнейшем обоснование осуществлённых расходов. В этой связи внедрение технологий, которые уменьшают издержки и повышают потребительские качества продукта, гарантированно влечёт за собой потерю выручки и особенно прибыли. Это обстоятельство фактически блокирует оптимизацию производственно-хозяйственной деятельности, снижение себестоимости продукции, уменьшение накладных расходов. Даже если контрактация ведётся по «твёрдым фиксированным ценам», сокращение себестоимости в текущем периоде неизбежно негативно скажется на ценах будущих контрактов.
В качестве дополнительной административной меры снижения стоимости комплектующих и конечных изделий, по всем военным представительствам систематически направляются циркуляры о необходимости применения новых техник борьбы с завышением цен, которые исполняются с большим или меньшим профессионализмом и добросовестностью. Вследствие этого у поставщиков формируется огромная зона неопределённости, когда крайне сложно спрогнозировать, какая часть себестоимости будет признана, а какая – нет.
Ситуацию обостряет отсутствие эффективных и безопасных процедур оспаривания неправомерных действий военпредов и чиновников Минобороны. Их система мотивации нацелена на необходимость постоянного снижения цен «от достигнутого уровня» и никак не связана с необходимостью предотвращения угрозы неплатёжеспособности предприятий и, тем более, с борьбой за повышение эффективности выпуска продукции. Кроме того, претензии заказчика, независимо от их обоснованности, несут в себе постоянно нарастающий риск уголовно-правовых последствий для исполнителя. Все это выталкивает из участия в исполнении ГОЗ наиболее квалифицированных поставщиков, продукция которых востребована на гражданском рынке, постепенно оставляя в системе ГОЗ только полностью зависимые от него предприятия.
По мере усложнения процедур контроля, нагрузка на финансово-экономические подразделения исполнителя становится сопоставимой с нагрузкой на его научно-технические подразделения. Длительность формирования и согласования контрактов с десятками должностных лиц нередко превышает длительность исполнения.
В период после начала реализации первой 20-триллионной ГПВ формула 20+1 (согласование 20%-ной рентабельности исходя из собственных затрат головного исполнителя и 1%-ной рентабельности от затрат на покупку комплектующих, оборудования и услуг подрядчиков) была искусственным инструментом дисконтирования цен производителей военной техники при переходе от штучного и мелкосерийного производства 90-х – 2000-х годов, к массовому производству 2010-х годов. Однако эта временная формула стала постоянной и её применение одновременно с применением описанного квазисметного подхода на практике привело к системной деградации военной промышленности.
Предприятия, с которыми заключаются годовые контракты, как правило, простаивают в первом и иногда втором квартале каждого года (работникам оплачивается вынужденный простой) с авральной работой в третьем и четвёртом кварталах (работникам оплачивается сверхурочный труд). В сочетании с небольшим объёмом авансирования (50% и менее) это делает неизбежной необходимость пополнения оборотных средств за счёт кредитов (под 8,5–12% годовых в досанкционное время), которые теоретически 125 могут быть компенсированы в стоимости продукции поставщиков, признанных единственными. Но и для этого необходимо согласие заказчика, получение которого требует длительной процедуры согласований и с каждым годом становится всё менее вероятным. Без компенсации расходов стоимости кредитных средств как минимум 3–4% конечной рентабельности уходит на оплату кредита.
125
Положение о государственном регулировании цен на продукцию, поставляемую по государственному оборонному заказу, утверждённое постановлением Правительства Российской Федерации от 2 декабря 2017 г. № 1465 в ред. от 13.02.2021.
При доле собственных затрат головного исполнителя в 30–40% при использовании формулы 20+1
126
Там же, п. 54.
127
Там же, п. 55.
Однако, несмотря на констатацию факта, что «Уровень рентабельности в ходе исполнения ГОЗ не позволяет предприятиям инвестировать в другие проекты, в диверсификацию…», именно 5%-ная рентабельность в настоящее время рассматривается как ориентир, достижение которого «позволит предприятиям зарабатывать на ГОЗ, развиваться, иметь средства на инициативные проекты и избегать закредитованности» 128 . Как показала практика, использование этого «ориентира» влечёт за собой рост задолженности оборонного комплекса со скоростью примерно 1 трлн рублей в год, в надежде на последующее погашение токсичных долгов за счёт дополнительных расходов федерального бюджета 129 .
128
Ельчанинов А.Ф. Первый зампред коллегии ВПК: новая программа вооружения изменит облик российской армии //U&fbclid=IwAR0X7bhZcqT9p6ifrsXDKtGykBynp4f-6AQBJ5NbJNZnHngh7_dp86LfyIE
129
Мингазов С. Вице-премьер Юрий Борисов: кредиты оборонным предприятиям выросли до 3 трлн рублей // https://www.forbes.ru/newsroom/finansy-i-investicii/416907-vice-premer-yuriy-borisov-kredity-oboronnym-predpriyatiyam
В этих условиях для увеличения рентабельности производители вынуждаются к наращиванию активов для освоения максимально возможного количества производственных процессов, вплоть до превращения в предприятие полного цикла. Этот подход диаметрально противоположен тенденциям мирового авиастроения, обеспечивающего минимизацию рисков и распределение инвестиционных издержек за счёт формирования широкой кооперационной сети поставщиков 1–4 уровней.
Основные следствия сложившихся подходов к управлению авиасистемой со стороны госзаказчиков
Государство – это организация, которая предоставляет самые дорогие услуги самого низкого качества.
Макс Вебер
Поведение государственного заказчика на рынке авиационной техники полностью соответствует стереотипному поведению монопольного потребителя на олигополистическом рынке. Погоня за повышением сиюминутных показателей поставок влечёт за собой массовое ухудшение экономического положения поставщиков. Основная масса предприятий ВПК подписывает жёсткие контракты от безысходности, вызванной отсутствием альтернативных заказов, тем более что доходность контрактов, в условиях существующих технологий контроля, зачастую отрицательная. В сочетании со сложной и длительной процедурой внесения изменений в госконтракт это затрудняет корректировку технического задания в соответствии с новыми потребностями заказчика. Ситуация усугубляется из-за категорической неготовности системы военно-научного сопровождения и системы испытаний авиационной техники к функционированию в условиях возросшего объёма ГОЗ. Испытания нередко начинаются с отставанием от графика в несколько месяцев или лет и зачастую приостанавливаются по надуманным причинам, поскольку административно-бюрократический аппарат испытателей и приёмщиков не успевает оформить результаты экспериментов.
Как следствие, возникают почти непреодолимые препятствия для предложения принципиально новой техники, так как заказчики, по существу, требуют фиксировать в контрактах не только точную дату совершения прорывных открытий, но и их подтверждённый инженерно-технический и финансово-экономический эффект. Исключение составляют проекты, ход которых контролируется непосредственно высшими должностными лицами государства, что позволяет ограничить административный задор военных представительств и служебное рвение контролирующих структур.