Банковская тайна времен Оранжевой революции
Шрифт:
Вечером того же дня у меня в кабинете зазвонил телефон, и из трубки послышался томный голос владельца наказанного учреждения. «Ну что, мне сворачиваться и закрывать банк?» — спросил он. Я изобразил удивление и спросил, что случилось. «Вы нам запретили все операции», — ответил он. И тут я начал доказывать ему, что это не мы запретили, а он сам целенаправленно вел банк к такой развязке.
Через день-два этот человек пришел ко мне в кабинет и опять поднял тему запрета. Я дал ему детальную раскладку по клиентам и рассказал, какие именно операции те проводили. Через его банк всего за месяц были проведены сомнительные операции более чем на миллиард долларов. Человек промолчал и, лишь когда выходил из моего кабинета, неожиданно произнес: «Мне просто
Самое удивительное, что черниговская «моечная» работает до сих пор. После наложения санкций мы серьезно переговорили с собственниками учреждения и даже были готовы на компромисс, если те дадут честное купеческое слово, что отмывочные операции прекратятся. Однако они настаивали, что все сделки проходили законно, несмотря на обилие доказательств со стороны НБУ Тогда Александр Шлапак послал в банк внеплановую проверку, чтобы окончательно перепроверить все факты и передать дело в прокуратуру. Однако каким-то чудом председатель правления сумел убедить нового главу Нацбанка забрать оттуда ревизоров. Через день после появления в черниговском банке, не закончив проверку, они были отозваны лично Владимиром Стельмахом. А через неделю учреждению вернули право покупать валюту. Благо, что этот курьез случился уже по окончании осеннего кризиса, когда рынок успокоился и возобновление покупки валюты под сомнительные операции не могло ему навредить.
Жесткость правления НБУ пошла на пользу всей финансовой системе. Двухлетние баталии позволили Нацбанку наработать механизмы, которых раньше не было. Во время осеннего кризиса 2004 года пригодилось буквально все — и внутренняя разведка, и новая нормативная база, и методика проверки клиентов. Удар по «моечным» в самый разгар кризиса помог сохранить огромную часть золотовалютных резервов. Благодаря своим наработкам Национальный банк сумел избежать чрезмерного оттока капиталов, вслед за которым неизменно последовали бы истощение валютных резервов и резкая девальвация гривны.
НАЦБАНК ПРИШЛОСЬ ПЕРЕСТРОИТЬ
Не нужно идеализировать состояние самого НБУ. Безусловно, наша команда получила от предшественников хорошо отлаженный механизм, который уже функционировал сам по себе. Однако при этом сознательными были лишь члены правления, руководители департаментов и территориальных управлений Нацбанка. Большую же часть сотрудников, особенно в регионах, приходилось заставлять работать. Арсения Яценюка наверняка запомнили как зампреда, который постоянно кого-то вызывал к себе в кабинет и вычитывал.
Первым делом, мне пришлось ужесточить правила работы с документами. В Национальном банке был полный беспорядок в отношении секретности. К режимным бумагам имели доступ слишком многие. Пришлось четко регламентировать документооборот и ограничить число «подписчиков» на наши данные.
В целом, главная проблема была далеко не в людях. Было трудно работать, потому что регулятор не имел единой базы данных, которая позволяла бы оперативно отслеживать происходившие в банковской системе процессы. Частично мы сами усложнили себе жизнь. Придя в НБУ наша команда отменила многие формы отчетности банков как ненужные. Эти инициативы финансовый мир встретил с одобрением, однако очень скоро мы ощутили острую нехватку информации. К тому же, мы не могли использовать имевшиеся данные. В НБУ было очень много сведений, но треть из них никогда не обрабатывалась. Просто данные существовали на бумажных носителях, и никто точно не знал, где что находится. Поэтому мы начали с внедрения электронных систем отчетности, а также с создания системы тотального мониторинга всей банковской системы.
Составной частью новаций стала уже упомянутая «КредИнфо», а также база данных банковского надзора «Досье банков». Департамент информатизации Анатолия Савченко постепенно разрабатывал новое программное обеспечение и в итоге свел всю имеющуюся информацию в единое целое. Итогом многомесячной
В начале 2004 года в кабинете первого зампреда НБУ стоял специальный терминал с четырьмя мониторами. Выделив курсором любой банк, я мог тут же получить развернутую информацию о его текущем состоянии. Например, я видел, сколько денег имеет учреждение на корреспондентских счетах в разрезе валют, какой у него объем депозитов и кредитов с указанием процентных ставок, что оно покупает и что продает, как выполняет нормативы. По многим показателям в базу были введены данные за прошлые периоды, и можно было строить графики, которые показывали работу любого банка во времени. Первые лица в банковской системе могли управлять ею именно потому, что были информированы на сто процентов.
Система много раз доказала свою полезность еще до наступления осени 2004 года. Часто банкиры приходили ко мне жаловаться на моих же подчиненных или просить помощи. За тридцать секунд я мог увидеть на мониторе истинную ситуацию в банке: плохие кредиты, дисбаланс в активах и пассивах, активное финансирование инсайдеров. Благодаря развернутой информации удавалось принимать очень корректные решения по спорным вопросам, ведь теперь я не хуже руководителя банка знал, как у него обстоят дела.
Однажды система пригодилась мне во время заседания правительства. Выступая с трибуны перед всем Кабмином, экс-мэр Киева Александр Омельченко жаловался, что Национальный банк недостаточно эффективно работает и не дает столице денег на развитие. Пока он говорил, я с мобильного телефона набрал кого-то из надзорщиков, и тот буквально с экрана продиктовал мне некоторые цифры. Когда председательствующий первый вице-премьер Николай Азаров дал мне слово, я сказал следующее: «По состоянию на 12.30 сегодняшнего дня на счетах Киевской горадминистрации в банке «Хрещатик» находилась такая-то сумма, поступившая от таких-то плательщиков за такой-то период». В числе прочих средств я упомянул несколько сотен миллионов долларов, которые остались от выпуска еврооблигаций и не расходовались. До сих пор не могу забыть, как Азаров посмотрел на Омельченко.
Придя в Нацбанк, наша команда столкнулась с тем, что нормативная база работы регулятора была очень неоднородной. Одну и ту же сферу иногда регулировали десятки постановлений, и нужно было потратить много времени на их изучение. Такой, например, была ситуация с процентной политикой Нацбанка или активно-пассивными операциями. Мы решили переработать нормативную базу, и в итоге вместо десятков постановлений создавалось одно системное.
Нацбанк нуждался в административной реформе. Чтобы она состоялась, нужно было оценить все проблемы внутри структуры. В начале 2004 года появилась идея составить карты факторов риска, в которых будут отмечены уязвимые места внутри самого НБУ — начиная с ввоза валюты и заканчивая печатью банкнот или ведением бухгалтерского учета. После анализа заполненных карт принимались внутренние постановления, в которых прописывались решения выявленных проблем.
Чтобы контролировать риски в текущем режиме, в марте 2003 года в структуре НБУ был создан единый центр ответственности за проводимые операции — Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) Нацбанка. Его основной задачей стало принятие единых решений по вопросам, которые входили в компетенцию разных структурных подразделений.
Например, до создания КУАПа рефинансированием занимался департамент монетарной политики, валютными резервами управлял департамент валютного регулирования, а между собой эти виды деятельности никак не коррелировались. В любом банке для этих целей существует казначейство, которое решает, где достать недостающие ресурсы и куда на время деть излишние. Мы решили создать внутри НБУ аналогичное подразделение.