Белые Продажи
Шрифт:
— Есть ряд технологических процессов, в которых сероводород может привести к браку готовой продукции.
— Может, стоит присмотреться к аналогичным продуктам без сероводорода?
— Ну, насколько я слышал, сероводород — проблема фундаментальная и все подобные продукты в тех или иных количествах содержат его.
— Получается, если бы у вас был продукт без сероводорода, то вы бы забыли о коррозии, а это сэкономило бы вам денег на очистку сырья и, что важно, гарантировало бы выход качественной продукции?
— Ну, качество продукции — само собой, а расходы на очистку для нас очень существенные.
— Наверное, вы правы. Процесс очистки сильно влияет
— Да, пожалуй.
В случае, когда существующий поставщик — внутренний и/или когда поставки не носят постоянного характера, в первую очередь, нужно похвалить клиента за принятое решение и сделанный выбор. Стоит даже привести примеры, подкрепляющие вашу похвалу. Потом можно заметить, что все хорошо, однако без некоторых ключевых сопутствующих услуг основной сервис теряет смысл. Уже после этого можно предложить проанализировать потребности клиента и предложить эти самые отсутствующие услуги. Можно заметить и логически показать, что их предоставление существующим провайдером приведет к конфликту интересов. В качестве аргумента можно использовать утверждение, что все яйца в одну корзину не кладут. Разумеется, об этом должен говорить сам клиент, а не продавец. Уже после закрытия сделки можно аккуратно, шаг за шагом забрать у существующего поставщика все заказы или поставить его в зависимость от себя и договориться о сотрудничестве.
Допустим, рекрутинговая компания сталкивается с тем, что подбор персонала в компании проводят либо собственные кадровики, либо другой рекрутер. Почти наверняка никто не задумывается об оценке профиля должности, на которую подбирают специалиста, а довольствуются только заявкой на подбор, которая, кстати, обычно содержит требования вроде «принеси мне Цветочек Аленький». Но профиль должности все-таки стоит составить. Речь идет об интервьюировании-анкетировании трех человек, напрямую связанных с этой должностью, например: руководителя, подчиненного, HR-специалиста. Интервьюирование хитрое, без явных и бессмысленных вопросов вроде «Какой у него должен быть опыт работы?».
Также кандидатов, которых отобрали рекрутеры, стоит оценивать на соответствие профилю должности (тоже путем анкетирования-интервьюирования). Ввиду того, что идеальных кандидатов не бывает, можно сразу предложить «зоны роста» кандидата и оценить инвестиции, необходимые для (до)обучения специалиста, а заодно и предложить необходимое (до)обучение.
Разумеется, подобного рода оценки не стоит поручать существующему рекрутеру, так как он хочет «закрыть» вакансию как можно скорее и вряд ли будет заниматься еще одним уровнем проверки или селекции. А если и будет, то покажет результат в свою пользу.
Если же рекрутинг проводится силами внутренних специалистов по подбору, понятное дело, что переводчика-китаиста невозможно оценить, не зная китайского, и что у внутреннего рекрутера вряд ли будет достаточный уровень компетенции для действительно качественного подбора (с финансовыми гарантиями, которые внутренний рекрутер дать не может). Внешний рекрутер, умеющий проводить оценку кандидатов, может серьезно сэкономить время профильного руководителя на просмотрах присланных резюме и на бесполезных интервью. Также можно предложить оценить заявку на вакансию и провести «теневую» работу, когда внешний рекрутер оценивает за небольшой гонорар или бесплатно стоимость человека на рынке и его доступность, заодно проводя такой поиск и предлагая уже готового кандидата клиенту.
Если внешний рекрутер смог найти общий язык с компанией и компания воспринимает всё, что он может предложить, как необходимость вроде огнетушителя при пожаре, то он сможет постепенно взять на себя всю работу существующего рекрутера.
Как же стать «огнетушителем»? Дать понять людям, принимающим решения, что даже неделя простоя без, скажем, начальника отдела приводит к потере денег больших, чем расходы на рекрутинг.
Уровень
У продавцов часто формируется убеждение, что если они продают свое пузло-музло, целевой человек, с которым им надо общаться, — это чиновник в организации, у которого на визитке четко указано: «Директор по пузлу-музлу». Однако в большинстве случаев это не те люди, с которыми можно говорить о проблемах бизнеса, решаемых с помощью вашего товара или услуги. Крайне редко технический директор, даже будучи членом правления компании, участвует в принятии стратегических решений. Редко IT-директор наделен достаточными для принятия решений полномочиями, чаще он просто отвечает на запросы внутренних клиентов. Также немного найдется директоров по персоналу, которые ощущали бы собственную самостоятельность и могли бы вести свою политику, руководствуясь интересами всей компании.
Однако исключения случаются. Можно найти людей, наделенных полномочиями и принимающих решения. Конечно, продавец может считать, что он продал товар, общаясь с профильным менеджером. Но на самом деле профильный менеджер просто отрабатывал заказ от внутреннего клиента, а потребности компании в приобретаемом решении уже были сформированы. Это не продавец продавал, это покупатель покупал. Опытные продавцы, которые все время воспринимали профильных менеджеров как потенциальных собеседников, разумеется, рано или поздно сталкивались с подобными исключениями. Соответственно, их опыт говорит им, что именно с профильными менеджерами и надо встречаться. Опираясь на собственный опыт, продавцы продолжают охоту на людей, как правило, не компетентных в таких стратегических вопросах, как прибыль компании. И по большому счету, любое решение для бизнеса, которое хочет продать продавец, означает либо сокращение расходов, либо увеличение прибыли за счет некой инвестиции в приобретение.
Как я уже писал, чтобы попасть в цель из лука, стрелу стоит направлять выше цели. Гравитация сама опустит стрелу за то время, пока она долетит до мишени. То же и в бизнесе: целиться нужно выше. Причем чем масштабнее решение, которые вы продаете, тем на более высоком уровне следует о нем говорить. Если ваш товар влияет на результат работы компании хотя бы на 1%, это уже компетенция самого высокого уровня. Встречаться и говорить об инвестициях и прибыли стоит с теми людьми, которым действительно не всё равно, и с теми, кто действительно отвечает именно за эти показатели деятельности компании. Но продавец не имеет шансов встретиться с собственником, если он целится в клерка. Тем более, что с клерком вы всегда успеете встретиться — к нему вас всегда успеют «опустить». Начать лучше с высокого уровня. К тому же это просто дешевле: собственник не заинтересован в коррупции.
Часто описанная ситуация — проблема самих продавцов. Они просто не видят картину с точки зрения конкретных инвестиций в обмен на конкретный результат. Зачастую они сами еще не того уровня, чтобы легко общаться с собственником на интересные для него темы. Поэтому продавцы не способны грамотно консультировать клиента, помогая ему с выбором. Все, что они видят, — деньги, которые клиент должен быть готов заплатить за предлагаемое решение. Такие продавцы идут на запах денег, как комодские вараны сползаются на запах крови. И бедные те клиенты, которые располагают действительно большими бюджетами: они вынуждены терпеть постоянную осаду. Но, как мы помним, охотники на слонов умирают от голода, а слоны движутся дальше. Большие бюджеты еще не означают наличие денег, скорее, они свидетельствуют об их отсутствии. Денег нет ни у кого и никогда: все они расписаны наперед, эта роспись, собственно, и является бюджетом. Приходя в компанию с чем-нибудь новым, продавец просто не имеет шансов развить потребность клиента до желания купить, если не общается с теми, кто видит всю картину целиком, а не просто «отвечает за свой бюджет». Если у такого продавца есть опыт продаж, то в большинстве случаев это не были продажи, это были покупки.