Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц
Шрифт:
Как и при использовании шаблона «План – факт», все главные мысли в отчете по шаблону «Выводы – рекомендации» перечисляются в начале – в разделах 1–3.
Массив информации в разделе 4 – текст, цифры и диаграммы – является основанием, «фундаментом» для этих главных мыслей. Туда читатель отчета будет обращаться, если ему понадобятся подробности.
Краткое изложение методики в разделе 5 необходимо на тот случай, если у первого лица возникнут вопросы или сомнения по поводу достоверности информации и корректности сделанных выводов. Это дополнительная, справочная информация, которой интересуются не так часто, поэтому она помещается в самом конце отчета.
Такой порядок изложения идет вразрез с
Иерархические (нумерованные) списки используются там, где необходимо подчеркнуть соподчиненность идей. В описании методики порядок перечисления не важен, поэтому там применяются простые маркеры списка («буллиты»: •).
«Фундамент» обычно является наиболее объемной частью отчета и тоже нуждается в тщательном структурировании. Решить эту задачу нам снова помогут принципы пирамиды Минто:
• Идеи каждой группы должны быть логически взаимосвязаны.
• Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.
Для определения взаимосвязи и последовательности изложения идей можно использовать один из четырех подходов:
1. объектный;
2. сравнительный;
3. процессный/хронологический;
4. комбинированный – сочетание трех основных подходов, перечисленных выше.
В разделе 4 в приведенном примере использован комбинированный подход – сочетание двух других подходов. Здесь этапы процесса, хронология взаимодействия с пассажиром (планирование, покупка билетов, ожидание, поездка) рассматриваются по объектам анализа (удовлетворенность услугами, инфраструктурой и взаимодействием с персоналом).
Сравнительный подход в данном случае выглядит так: сначала рассматриваются все пункты, набравшие наименьшие значения удовлетворенности, поскольку на них должно быть обращено приоритетное внимание адресата. Затем – пункты с наибольшими значениями. Этот подход был использован в разделах 2 и 3 документа – «Выводы» и «Рекомендации».
Разумеется, следует выбирать тот подход, который в наибольшей степени способствует достижению цели конкретного отчета.
Использовать шаблоны просто и удобно. Однако цели авторов и особенности ситуации могут сильно отличаться от описанных выше примеров. Для таких случаев лучше подходит метод структурирования «по вопросам», о котором мы поговорим в следующей главе.
Ваша выжимка этой главы: __________________
Используйте логику ответов на вопросы первого лица
Если цель и содержание отчета или предложения не вписываются в готовый шаблон, а принцип пирамиды вам применять пока сложно, воспользуйтесь методом структурирования с помощью ответов на вопросы первого лица. Я сам применяю этот метод структурирования чаще, чем все остальные. Он сочетает в себе простоту, присущую шаблонам, и гибкость, которой шаблонам недостает.
Неструктурированный отчет
Ко мне за помощью обратился коллега-консультант, которому предстояло написать краткий отчет для генерального директора компании-клиента. Отчет освещал предварительные результаты, полученные в ходе исследования процесса визирования договоров. Ниже приводятся фрагменты исходного черновика – наброска письма. Цель автора: получить согласие с выводами и рекомендациями, изложенными в отчете.
Нами был проведен хронометраж процесса визирования договоров, в ходе которого были обнаружены многочисленные проблемы. Дополнительно были проведены
<…>
На первом этапе договор визируют юристы. Они проверяют договоры не только по юридическим вопросам, но также по финансовым, а иногда и по производственным. После юристов договор проверяют финансисты, которые тоже «лезут» в юридические вопросы. В результате возникает проблема.
<…>
В компании практически не используются стандартные договоры. Существует лишь один стандартный договор, разработанный пять лет назад. Он устарел. Большинство проектов уже не могут быть оформлены в соответствии с ним. В результате практически любой договор, даже мелкий и простой, должен проходить все многочисленные проверяющие инстанции.
<…>
Лимиты финансовой ответственности руководителей – инициаторов договоров определены нечетко. В результате руководители и проверяющие не всегда понимают, когда их полномочий достаточно для подписания договора, а когда требуется дополнительное визирование.
Консультант перечислил причины проблемы хронологически – в том порядке, как они были выявлены в исследовании. Такой перечень сложно запомнить. Еще сложнее понять, какие проблемы являются главными, а какие – второстепенными. Трудно отделить причины от следствий. Масштаб, размер проблемы непонятен. Картина в голове не выстраивается – и очень скоро адресат теряет нить изложения.
На какие вопросы генеральный директор должен получить ответ с помощью этого документа? Какие вопросы являются ключевыми, главными для него применительно к данной теме? Консультант, которого я об этом спросил, ответил так:
1. Как обстоят дела с визированием, есть ли проблема?
2. Если проблема есть, насколько она серьезна?
3. В чем состоят основные причины проблемы?
4. Что следует предпринять?
Сформулировав эти вопросы и представив данные исследования и свои выводы в виде ответов, консультант обнаружил упущения в информации. Ему пришлось потратить некоторое время на сбор недостающих фактов.
Отчет, структурированный в логике ответов на вопросы
21.02 было завершено исследование процесса визирования договоров. Мы выявили следующее:
Вопрос: как обстоят дела с визированием, есть ли проблема?
1. Проблема: длительный процесс визирования договоров
Среднее время визирования договора от инициации до окончательного подписания в компании составляет 2 месяца. Для сравнения: в сопоставимых по размеру организациях, где этот процесс оптимизирован, время визирования составляет не более 15 дней.
Вопрос: если проблема есть, насколько она серьезна? (Какова «цена проблемы»?)
2. Цена проблемы: задержка старта проектов и финансовые потери
Длительный срок согласования приводит к задержке старта в 40 % случаев от общего числа проектов. Дважды за последний год крупные проекты вообще не начались из-за задержек в договорном процессе. Размер упущенной выгоды для компании составил $12 млн.
Вопрос: в чем состоят основные причины проблемы? Что следует предпринять?
3. Причины проблемы
1. В компании практически не используются стандартные договоры. Существует лишь один стандартный договор, разработанный пять лет назад. Он устарел. Большинство проектов уже не могут быть оформлены в соответствии с ним. В результате любой договор, даже мелкий и простой, должен проходить все многочисленные проверяющие инстанции.
2. Роли в процессе проверки и визирования не закреплены. <…>
3. Лимиты финансовой ответственности руководителей – инициаторов договоров определены нечетко. <…>