Библия медпреда. Управление территорией
Шрифт:
Глава 12. Планирование мероприятий по улучшению работы партнёров
При создании плана этой книги такой главы в нём не было вообще. Поскольку автору казалось, что работа с партнёрами мало актуальна для большинства медпредов из фармацевтического сектора рынка, глава возникла позже... И по нескольким причинам...
С одной стороны, оставлять без внимания таких партнёров, как аптеки, несправедливо. И хотя
С другой стороны, в эту главу органично вливаются понятия «тайм-менеджмента», без которых не обходится ни одна бизнес-книга. Обойти устоявшиеся правила было трудно, но управление временем в главе рассмотрено именно с точки зрения деятельности в связке «медпред-партнёр».
И, если посмотреть на ребро монеты (две стороны которой были описаны выше), то на нём «написана» самая важная причина появления этой главы на своём месте: мне действительно хочется написать что-то полезное для медпредставителей не в третьем лице («Они должны, медпредам надо»...), а от себя («Я предлагаю.»).
К тому же, по степени практичности эта глава очень сильно отличается от всего, что написано выше. Она — совсем для практической деятельности, она — для внедрения в жизнь прямо в момент прочтения, без всяких там «подождём, подумаем, обсудим, отложим на попозже.».
Итак, при необходимости меняйте слова «партнёр» и «ортопедический салон» на слова «работодатель» и «аптека», и да будет вам счастье!
Любовь и бедность навсегда... (с)
Партнёр (и работодатель) будет любить медицинского представителя только в том случае, если медпред будет реально, по- настоящему, помогать ему в работе. У медпредставителя должно быть видение процесса помощи партнёру или работодателю, план развития своей территории и план помощи компании.
Но как разобраться в том, подчас непосильном для восприятия, количестве задач, которые могут встать пред медпредом? Что может себе запланировать медицинский представитель в качестве помощи партнёру (или работодателю)? Как медпред может сделать всё, что в его силах, и при этом остаться героем, выжить и развиваться?
Для ответа на все эти вопросы нужно воспользоваться тремя категориями инструментов планирования и действия, которые способны значительно облегчить жизнь и рабочую деятельность медпреда в любой ситуации. И не важно, работает ли медицинский представитель непосредственно с ортопедическим салоном, или подчиняется специальному отделу, или вообще работает от имени компании-поставщика продукции.
Вот перечень этих простых, но действенных инструментов:
• Классификация задач медпреда
• Порядок выполнения задач
• Секреты быстрых результатов при выполнении поставленных задач
Классификация
В работе медпреда встречаются самые разные задачи. С одной стороны есть задачи салона, есть задачи компании, есть личные задачи медпреда. Все эти задачи требуют времени и сил на их решение, и порой бывает очень сложно выделить первостепенные и побочные задачи. В то же время распыление усилий в решении поставленных задач может здорово мешать медпреду в его работе.
Именно поэтому в работе необходима классификация задач, стоящих перед медпредом. Понятно, что обойтись разделением задач по одному параметру невозможно, задачи рэпа разнообразнее самой богатой фантазии. Но тем не менее, взяв три часто встречающихся параметра, можно получить бо- лее-менее подробную классификацию задач медпреда. Критичность, сфера ответственности, затратность — вот признаки, по которым можно разделить задачи медпреда.
Кто быстрее?
По параметру «критичность» и необходимой скорости решения задачи медицинского представителя можно разделить на следующие типы:
Критичные. В случае развития критичная задача приводит к определенной степени кризиса в компании (салоне). Другими словами, критичная задача — это такая задача, о которой известно, что именно она приводит к явному уменьшению объёма продаж.
Пример: по каким-то причинам партнёр отказывается работать со своим персоналом. В моей практике есть клиент, который считает, что его персонал всё знает, всё умеет и работает отлично. Он убежден, что персоналу не нужно никакого дополнительного обучения, никаких дополнительных алгоритмов. При этом, на основании проведённого аудита, я пришёл к выводу, что клиент теряет 20-25% денег именно на том, что его персонал работает «кто в лес, кто по дрова». К сожалению, это не уникальный случай, такие партнёры не единичны.
Есть верный способ быстро найти критичную задачу: то, что стороннему наблюдателю (в том числе и самому медпреду) кажется самым противным, что больше всего не нравится и что бросается в глаза — скорее всего и есть критичная задача, над которой надо работать в первую очередь.
Обязательные. Это те задачи, которые очень хорошо бы решить как можно быстрее. Но даже если эти задачи останутся нерешёнными, кризиса не наступит: не развалится компания, не разворуют склад и т.д. Отличие обязательной задачи от критичной проиллюстрирую примером из той же области обучения персонала партнёра.
В некоторых компаниях, которые я веду в рамках консультирования бизнеса, есть люди, чей персонал может даже нахамить покупателю.
Оценка ситуации с точки зрения постановки задачи медпреду в данном контексте может быть следующей:
Если персонал хамит, причём без особых на то оснований — это ситуация критичная. А если персонал в присутствии покупателя «ковыряет в носу» (читает книжечку, звонит по мобильному телефону, делает другие свои дела) и не обращает внимания на покупателя — это задача обязательная для решения: