Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Репин Владимир

5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности

Предполагается, что сотрудники компании потратят часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, по ходу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям.

Первый аргумент: создание и актуализация регламентов действительно занимают немало времени. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для них работа по стандартизации – одна из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они

получают за это зарплату. Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на регламенты. Во многом дефицит времени связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда правила игры не определены (например, полномочия не делегированы), а сотрудники постоянно отвлекают руководителя, обращаясь с мелкими проблемами.

Что касается второго аргумента, то он во многом надуманный. Если действительно сотрудники начнут периодически сверяться с регламентами, то менеджеры должны радоваться этому. Значит, в культуре организации появился новый, важный элемент – работа по стандартам. В реальности, к сожалению, часто наблюдается обратная картина: регламенты не работают.

5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов

Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы станет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко делать работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется действовать по стандарту.

Кроме того, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают «быструю и гибкую работу». Вообще нужно внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком возмущающее воздействие на процесс, то его нельзя жестко регламентировать. Даже если регламенты актуализируются быстро, можно не успеть внести все необходимые изменения. В этой ситуации могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса жесткая регламентация неприемлема.

5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов

Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами:

• слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями;

• недостаточным методическим обеспечением проекта;

• плохим управлением проектом;

• неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов;

• отсутствием заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации у первых лиц организации;

• отсутствием специалистов нужной квалификации;

• слишком сжатыми сроками;

• недостаточным бюджетом проекта;

• прочее.

Если регламенты пишут плохо подготовленные специалисты по недостаточно проработанной методике, используя неудобные формы, тратя на это в два-три раза меньше времени, чем положено, то они вполне могу оказаться не соответствующими поставленным целям, сложными, противоречивыми и неудобными в работе.

5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки

Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой итальянской

забастовки, когда сотрудники организации преднамеренно работают в строгом соответствии с регламентами. Предполагают также, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутанна, противоречива, как и сами регламенты. В результате процессы выполняются слишком долго, клиенты недовольны, прибыль снижается и т. п.

Такая ситуация может сложиться в крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система [107] начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенным субъектам обходные пути, ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они подчас взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго.

107

В данном примере в систему входят как сотрудники организации, так и внешние лица, которые пользуются их услугами.

В коммерческой организации условия для возникновения итальянской забастовки создаются реже. В небольшой и средней компании вероятность ее возникновения ниже, чем в крупной или очень крупной.

Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения итальянской забастовки, скорее всего, не возникнут.

5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации

Утечка информации (передача комплекта регламентирующих документов в другую организацию) вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой утечки не будет значительным. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т. п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании невозможно, так как организации имеют разные:

• организационную структуру и численность персонала;

• квалификацию и опыт сотрудников;

• критерии и алгоритмы принятия управленческих решений;

• культуру организации;

• прочее.

Чтобы скопировать бизнес компании, одного только комплекта нормативно-методических документов недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день, просто повторяя систему тренировок чемпиона.)

Сейчас существуют системы информационной безопасности, одна из задач которых – предотвращать утечку информации.

Говоря о минусах регламентации, хочу отметить один интересный момент. Когда специалисты организации начинают формулировать и анализировать эти минусы, они обращают внимание не на проблемы, связанные с системой регламентации, а на риск внедрить ее не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд поможет руководителям оценить риски проекта и управлять им эффективнее.

5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов

Мы рассмотрели некоторые возможные минусы регламентации. Обратимся теперь к плюсам. К ним можно отнести: