Бизнес-психология
Шрифт:
– Кто это «мы»?
Они говорят:
– У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?
Когда дела идут плохо, все мы ищем виноватых на стороне. На самом-то деле поиск виноватых на стороне – это логическое продолжение «к пуговицам претензий нет» и одна из форм снятия с себя ответственности. Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим результат своих действий извне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.
Очень сложно увидеть лес за деревьями. Обычно мы фокусируемся на малых операционных делах и решениях и упускаем за этим ворохом рутинных обязанностей глобальные
Миф о команде менеджеров. Для борьбы со всеми этими дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого. На самом деле «успешная команда менеджеров» – это стабилизировавшаяся система, напоминающая эксперимент норвежского зоолога Шейлдерап-Эббе о праве клевка. Помните? Новое стадо кур, после серии выяснения отношений и боев, рассаживается на насесте в соответствии с табелью о рангах – правом клевка. В сформировавшейся команде менеджеров, как правило, тоже устанавливается некий баланс сил и интересов, и никто не хочет рисковать и что-то менять. Проще поддерживать видимость работы и полного контроля ситуации.
Сущность системного подхода, по мнению Сенге, заключается в том, чтобы изменить мышление:
• видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;
• видеть процессы изменений, а не статичные состояния.
Питер Сенге также вводит понятия стабилизирующей и усиливающей обратной связи, а также задержки. Любое действие вызывает противодействие. В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства. При попытке воздействовать на систему усиливается стабилизирующая сила, то, что мы называем сопротивлением изменениям. Руководители, предпринимающие организационные реформы, нередко наталкиваются на сопротивление систем поддержания равновесия. Выглядит это так, как будто усилиям реформатора противостоит неожиданное сопротивление, источник которого совершенно непонятен.
Вместо того чтобы пытаться в лоб преодолеть сопротивление изменениям, искусные руководители выявляют источники сопротивления. В центре их внимания оказываются неявные нормы и отношения власти, поддерживающие стабильность этих норм.
Некоторые системы имеют положительную обратную связь. Например, выпив первый бокал вина на вечеринке, человек расслабляется, настроение улучшается. Срабатывает положительная обратная связь, и хочется выпить второй, третий и следующие бокалы вина. Другой пример – это работа менеджера по продажам. Закрыв сделку, получив бонус и признание в организации, он начинает еще активнее работать с клиентами, больше внимания уделять каждому, и в итоге закрывает больше сделок, его показатели растут. Примеров положительной обратной связи можно найти множество. И это достаточно важный фактор при планировании изменений. Это работает как принцип рычага.
Найдя правильную точку приложения усилий и оказав небольшое воздействие, мы запускаем механизм положительной обратной связи, который многократно усиливает изначальное воздействие.
Третье ключевое понятие в теории самообучающихся систем – это принцип задержки. Между действием и реакцией на него, а также вызванными стабилизирующимися или усиливающимися обратными связями проходит какое-то время. Для большинства деловых людей в США лучшие темпы роста – это «быстро, быстрее, еще быстрее». Но буквально у каждой природной системы – у экологических систем, у животных и у организаций – есть оптимальные для нее природные темпы роста. Когда менеджеры начинают понимать, каким образом эти системные принципы обрекают на неудачу многие
Иногда нужно всего лишь снизить темп изменений, для того чтобы увидеть результаты предыдущих действий и вызванное противодействие.
В отличие от Курта Левина, который предложил достаточно линейную теорию анализа силовых полей, Питер Сенге представил вниманию публики системную концепцию. Необходимо анализировать организацию в комплексе, как цельную систему, вместе со всеми неофициальными нормами и правилами, определяющими поведение людей. При приложении усилий по развитию организации следует внимательно искать лучшую точку приложения для получения эффекта рычага. Ну и основной постулат Питера Сенге заключается в том, что компания должна превратиться в самообучающуюся организацию, которая будет систематически и регулярно пересматривать сложившейся баланс сил с целью саморазвития и адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
Как управлять изменениями
Позитивный подход
А всегда ли перемены несут в себе негатив? Например, руководство компании приняло решение увеличить зарплату сотрудникам. Вызовет ли это волну сопротивления в компании? Думаю, что вряд ли. Скорее всего, все пройдет или нейтрально – если зарплату повысили ниже ожидаемого уровня, – или позитивно. Так, может, в этом и есть секрет успеха и все рассмотренные выше теории можно отложить в сторону? Просто нужно делать так, чтобы все заинтересованные стороны это устраивало? Возможно ли это?
Хорошо, рассмотрим еще раз тот же пример с зарплатой. Компания еще не приняла решения повысить зарплату, так как это существенно увеличит ее расходы и снизит прибыль. Всё, с позитивным подходом можно уже попрощаться? На самом деле нет – еще есть шанс найти вариант, при котором все стороны выигрывают. Можно попробовать расширить горизонт анализа расходов и показать руководству затраты на привлечение новых сотрудников, их обучение и удержание, а также убытки, связанные с уволившимися сотрудниками. Это могут быть и ушедшие вместе с ними клиенты, а могут быть просто вынужденные простои и нарушения сроков сдачи работ. Проанализировав ситуацию более комплексно, можно найти вариант, при котором планируемые изменения не ухудшают существующее состояние дел.
Данный феномен называется эффективностью по Парето. Это такое состояние системы, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других. Таким образом, по словам самого Парето: «Всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Таким образом, получается, что система не будет сопротивляться изменениям, которые не приносят никому дополнительного вреда. Можете назвать это позитивным подходом или придумать собственное название. Но этот подход в моем личном блокноте по управлению проектами идет под номером один. В первую очередь я анализирую ситуацию и пытаюсь понять, чьи условия ухудшаются. Если ситуацию можно приблизить к варианту win-win, когда все стороны выигрывают, то следующим важным вопросом будут коммуникации. Людям нужно еще правильно подать, или, можно сказать, продать новшества. Первое впечатление дважды не создать, а оно очень важно, так как формирует личное отношение, позицию по данному вопросу. Если сотрудники сформировали негативное отношение (а это они могут сделать моментально) на первых минутах презентации, то переубедить их, заставить поменять свое мнение будет намного сложнее.
Хинт 1. Проект улучшений, а не изменений – вот к чему надо стремиться. Искать решение, при котором заинтересованные стороны или выигрывают, или, как минимум, их условия не ухудшаются.
В теории кажется, что все просто и понятно. Если у людей ничего не ухудшается, то это автоматически обозначает, что они будут сторонниками или по меньшей мере не будут сопротивляться. Хорошо бы так, но на самом деле все хуже.
Люди достаточно часто не принимают перемен, которых не ждут, которые не были желанными, даже если они положительные или нейтральные. А тем более, если это требует хоть минимальных, но затрат времени или усилий с их стороны.