Бизнес-психология
Шрифт:
Создание условий: управление с позиции силы
Грамотные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов помимо моделирования идеальных процессов разрабатывают также и механизмы контроля. Хорошо отлаженная система должна быть построена так, чтобы в ней все работало в определенном порядке. Система отчетности, функции и полномочия менеджеров, ИТ-система, натуральные показатели – все это и называется комплексной системой управления. Продавец не может дать команду на отгрузку товара, пока бухгалтерия не разнесет платежи или пока коммерческий директор вместе с финансовым не утвердят кредитный лимит. Система просто не позволит провести такой документ. Бухгалтерия при этом не может тянуть с разноской платежей до конца месяца, так как уже на следующий день прибегает менеджер по продажам и умоляет прямо сейчас отразить платежи в системе, а то машина уже стоит на погрузке, а
Эта идеальная картина и после трех лет проекта, после безумных денег, потраченных на него, так и не получалась. Идея правильная, все вроде верно, но, может, реализация хромает? Или, может быть, менеджеры не собаки, а люди не бараны? Особенно в высокотехнологичных компаниях. Отдел разработки больше похож на лежбище котов, нежели на боевую единицу. Как ни зайдешь, они сидят и просто за чем-то наблюдают в мониторе своего компьютера. Именно неудачи внедрения и заставили меня всерьез заняться темой управления изменениями, результатом чего и стала эта книга.
Компания как-то работает, баланс сил сложился, статус-кво установлено. Да, может быть, компания работает не идеально, со скрипом. Может быть, не успевает за конкурентами и понимает, что нужно что-то менять. Нанимают консультантов. Допустим, консультанты оказались гениями и придумали идеальную организацию работы. Но волшебной палочки не существует, и надо как-то перейти из текущего состояния в новое. Если вспомнить теории, описанные выше, то нужно изменить текущий баланс сил. Необходимо добиться, чтобы ситуация «разморозилась», что даст возможность начать изменения, и потом опять установился новый баланс сил, который уже «заморозит» ситуацию. Что делает консультант: идет к самому высокому начальнику и пытается заручиться его поддержкой. Получив сильного руководителя в сторонники, консультант, конечно же, нарушает баланс сил. Но ситуация пока не «размораживается», пока начинаются «качели». Решительный и стремительный шаг вперед, потом тихие и незаметные два шага назад. Так может продолжаться достаточно долго. Через некоторое время – допустим, через год – под воздействием постоянной борьбы ситуация «размораживается». Ключевая проектная веха пройдена. Высота взята. Идем к следующей проектной точке и… теряем предыдущие достижения. Военная наука учит перед началом атаки думать не только о том, как взять высоту, как не попасть в котел, как обеспечить тылы и резервы, но и о том, как и какими ресурсами можно будет потом удержать высоту.
Силовой подход хорош тем, что не нужно много внимания уделять человеческому фактору, кривой принятия изменений, анализу силовых полей. Главное – заручиться поддержкой самой могущественной коалиции и «продавить», в буквальном смысле слова, свои изменения. Силовое продавливание может и разморозить ситуацию, потом изменить ее и, как ни странно, сразу же заморозить. Только давить нужно будет до «стокгольмского синдрома» – состояния, когда жертва начинает сильно симпатизировать агрессору. Или можно привести ассоциацию с прессом. Пресс должен быть достаточной массы, чтобы вызвать нужную трансформацию и закрепить ее. Другой вариант – это фиксация на всех маленьких промежуточных этапах. Дошли до контрольной точки, взяли высоту – закрепились. Реализовали заранее продуманный набор мер, который не позволит откатиться назад. Подход, напоминающий работу домкрата. Каждый виток не очень большой, выполняется без прикладывания сверхсилы, но сразу становится безвозвратным. Что-то защелкивается и не дает откатиться назад.
Хинт 4. При силовом подходе нужно или действовать в режиме домкрата – изменил, зафиксировал, – или давить как мощный пресс, чтобы сразу и изменить, и зафиксировать перемены.
Минус такого подхода в том, что он требует очень больших
Лидерство
Часто мы слышим достаточно распространенное клише: «С приходом нового СЕО в компанию Х, компания прошла через путь серьезных преобразований, и ей удалось улучшить результаты». Или так: «Возвращение Стива Джобса подарило компании вторую жизнь». Очень часто серьезные перемены ассоциируются с приходом нового харизматичного лидера. На это принято возлагать очень большие надежды, да и вообще теме лидерства уделяется большое внимание. Ожидается, что хороший лидер может поменять организацию, и считается, что если реформы буксуют, то нужно менять руководителя.
Часто новый руководитель появляется в организации, когда кризис уже стал настолько глубоким, что ситуация разморозилась. С приходом нового директора баланс сил окончательно поменялся, и новому начальнику остается только выстроить компанию под себя и наслаждаться несколько лет триумфом – как минимум, до наступления очередного кризиса, с которым он уже не справится.
Когда я только начал разбираться с темой перемен, прослушав очередной курс, пришел на работу. Радостно достал из портфеля этот очередной секретный план из энного количества шагов и попробовал его реализовать. Реальность быстро расставила все по своим местам. Чудес не случилось. Проанализировав свои неудачи, я тогда записал себе в блокнот: систему может поменять только тот, кто контролирует ее.
Для того чтобы понять, какова реальная власть лидера и его возможность влиять на перемены, предлагаю немного отвлечься на краткий экскурс в теорию харизматичного лидерства.
Харизматичный лидер
Понятие харизматичного лидера как индивидуума, наделенного загадочной возможностью влиять на других, ввел Макс Вебер (Weber, Henderson, & Parsons, 1947), когда исследовал типы власти. Согласно его классическому определению, «харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается, как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». Определений харизмы существует множество – от «божественного дара», «искры» до «оставляет сильное впечатление о себе». Интерес же к феномену харизматичного лидера вызван его способностью вести за собой людей и изменять ход истории. При этом харизматичными лидерами могут быть признаны как лидеры, приведшие к серьезным бедам, так и к позитивным изменениям.
Феномен харизмы отмечается, в основном, в рамках больших и малых групп и в период экстремальных ситуаций. В момент, когда группа переживает серьезные потрясения, может появиться лидер, который найдет правильные слова и будет услышан группой, предложит выход из ситуации, и за ним пойдут. Получается, что этот феномен заложен самой природой и обеспечивает выживание группы в период кризиса. Перед лицом какой-то угрозы, например, для защиты своей территории, нужны совместные, сплоченные действия всех членов группы – таким образом, группа либо погибнет, либо сплотится вокруг какого-то лидера.
Мое мнение, что это всего лишь социальная роль, которую, так или иначе, кто-то займет – скорее всего, тот, кто сможет войти на начальном этапе в эмоциональный резонанс с группой и продемонстрирует личную смелость и готовность взять на себя персональный риск и ответственность. Таким образом, происходит обмен, сторонники принимают лидера и его власть и добровольно следуют за ним. Это позволяет группе сплотиться и стать сильнее и эффективнее, что и требуется для отражения внешних угроз. По моему мнению, вся загадочность такой сильной и безальтернативной власти лидера и способности осуществлять кардинальные перемены кроется именно в природных механизмах выживания в критических ситуациях. В рамках, в которых происходит добровольное признание власти лидера и следование за ним сторонников ради сплочения группы и, соответственно, выживания.