Бизнес-психология

Готсданкер Арье

Дальнейшие механизмы хорошо изучены социальной психологией. Происходит деперсонализация членов группы. Персональная идентичность замещается групповой идентичностью. Повышенная сплоченность приводит к уменьшению критического восприятия. В западной литературе этот феномен называется групповым мышлением (groupthink): группа может единогласно принимать иногда очень даже неразумные решения (Janis, 1972), иногда даже очевидно глупые, и при этом никто не остановится и не скажет: «стоп, что мы делаем». В России даже есть поговорка: «У дураков мысли сходятся».

Группа может действовать как единое целое, но направление действия при этом определяется лидером. Лидер же такой группы, ведомый потребностью доминирования (McClelland, 1961), жаждой власти, получает максимально возможное удовлетворение

данной потребности и фактически «наркоманскую» зависимость. При этом не нужно думать, что сторонники лидера – это такие несчастные личности, которых обманули и жестоко эксплуатируют. Они находятся в выгодной для себя ситуации. Встроившись в выстроившуюся иерархическую систему, они получают удовлетворение своим потребностям в доминировании, управляя теми, кто стоит ниже в иерархии. При этом они еще и удовлетворяют свою потребность в безопасности, так как деперсонализация позволяет снять с себя персональную ответственность. Какая может быть личная ответственность, если нет личной идентичности? Есть групповая идентичность, а значит, и групповая ответственность.

С точки зрения эмоционального комфорта сторонники лидера имеют большое преимущество перед самим лидером.

Благодаря этим механизмам замочек и защелкивается. Удовлетворяются взаимные интересы, и группа становится стабильной и сильной. Всех такая ситуация начинает устраивать, и хочется дальнейшей стабильности и пользоваться преимуществами сильной, сплоченной и безопасной в личном плане для участников группы. Хочется и дальше бесконечно поддерживать стабильность группы, и начинается «рост дозировок»: с каждым годом нужен все больший кризис, для того чтобы сплоченность не пропадала. Нужно понимать, с чего все началось. А все началось с того, что группа сплотилась перед лицом очередной угрозы. Что все началось с экстремальной и опасной ситуации, ради разрешения которой группа консолидировалась вокруг лидера.

Хинт 5. Успех харизматичного лидера обусловлен во многом кризисом, благодаря которому он пришел к власти и который обеспечил возможность перемен.

Так что в данном случае налицо сложившаяся «революционная ситуация», после чего на броневик торжественно влезает очередной харизматичный вождь, а в нашем случае – заходит в кабинет и усаживается в удобное кресло. Хорошо, с новыми реформаторами разобрались. Да, удачное стечение обстоятельств плюс хороший опыт управления бизнесом и умение формировать команду в кратчайшие сроки позволяют быстро консолидировать компанию и выбраться из кризиса. При этом руководитель вполне заслуженно может получить свою долю признания. Но при этом ровно этот же заслуженный и так хорошо показавший себя руководитель может не справиться с очередными вызовами рынка. Возможна ли ситуация, когда текущий собственник или топ-менеджер принял волевое решение и трансформировал свою компанию? Короткий ответ: да, может, но на практике сделать это сложно. Есть некоторые факторы, которые этому очень часто мешают. Давайте посмотрим на них на примере личностных перемен.

Лидерство как социальная роль

С харизматичным лидерством как неким экстремальным выражением власти лидера и сплоченности команды мы разобрались. Давайте теперь поговорим об обычном, линейном феномене руководства. Сама теория лидерства очень многогранна, четко сложившейся парадигмы нет. Многие исследования лидерства сводятся к тому, что рассматривают вопрос влияния лидера на подчиненных. Да, это важный вопрос – почему лидер может влиять на подчиненных, но методики обучения лидеров и все возможные школы лидеров, по сути, обучают влиянию, механизмы которого мы подробно рассмотрели выше. Лично я предлагаю провести черту между лидерством и влиянием. Эти феномены связаны, но лучше их рассматривать по отдельности.

Для того чтобы понять феномен лидерства, я предлагаю посмотреть несколько серий из фильма «Обезьяны-воришки», показанного по телеканалу National Geographic.

В фильме показывается стая обезьян под предводительством лидера – Тарека. При внимательном рассмотрении оказывается, что Тарек решает, где и когда стая обезьян будет добывать корм, станет ли стая сражаться

с другими или отойдет на запасные позиции. Лидерство его признается. В фильме есть и второй герой – бунтарь Замир. Он начинает набирать авторитет тогда, когда явно демонстрирует свои возможности лучше других добывать корм, а его физические характеристики позволяют побеждать в схватках с другими обезьянами. Получается, что обезьяны просто следуют за тем, кто лучше других умеет добывать корм и защищать территорию. Да, в этом есть некоторая инертность, и текущий лидер может сильно сдать, а его стая продолжит ходить за ним и отвергать бунтаря, но принцип это не меняет. Может ли в данном примере лидер – Тарек – провести реформы в организации? Ну, например, повести команду в другое место для добывания корма? Да, конечно, может. Если его лидерство стабилизировалось, если на авторитет никто уже не покушается, то такие перемены практически не вызовут сопротивления. Если же кто и начнет сопротивляться, то команда примет его за бунтаря, и он или смирится, или будет вынужден покинуть банду.

В компаниях все точно так же. Когда общество или организация находится в состоянии смятения, разочарования и фрустрации, люди остро нуждаются в лидере, который возьмет на себя ответственность за поиск корма и защиты территории. Сама же власть лидера основывается на той социальной роли, которую он занял волей случая и которая была признана его сторонниками. В моей теории, лидерство – это социальная роль. Такая организация позволяет социуму лучше удовлетворять свои функции – как в поисках пропитания, так и защиты. Лидером в естественно формирующихся группах обычно становится тот индивид, который может своими знаниями и навыками усилить положение группы. Лидер получает удовлетворение своей потребности во власти, а члены команды получают удовлетворение в снятии с себя ответственности при увеличении общего достатка всех членов группы. Получается обоюдно выгодная ситуация, которая отвечает интересам всех.

В корпоративном мире это правило работает нечасто. Нужно также принимать во внимание неочевидность реальных интересов группы, которые должен помогать реализовывать руководитель. Может оказаться, что реальным интересом группы является не достижение лучшей производительности труда и определенных корпоративных целей, а сохранение режима тихой заводи, умение отпихивать от команды работу и ответственность – т. е. удерживать статус-кво и не давать хода никаким изменениям. Может ли такой лидер возглавить перемены?

Наглядный пример такого естественного лидерства можно наблюдать в бизнес-стартапах. Один или два естественных лидера собираются вместе, упорно ищут свое место в конкурентном мире бизнеса и как только находят свою нишу, то сразу начинают обрастать сотрудниками-сторонниками. Могут ли руководители стартапа резко изменить, например, основной набор предлагаемых на рынок услуг? Да легко – компания автоматически последует за ними. Мы подробно рассмотрим этот феномен в главе, посвященной разбору реальных примеров. А сейчас важно добавить еще одно уточнение: все это характерно для плоской одноуровневой системы управления. А если компания большая и система многоуровневая? Начинает работать эффект испорченного телефона. Топ-менеджмент искренне захотел перемен и с криками «Урраа!!» повел свою команду, круг своих замов. Замы же, последовав за лидером, уже кричат «Рааа?!!!?» и вроде как идут в нужном направлении, но не очень хорошо понимая, куда и зачем. Линейный же менеджер вообще ничего не понял и с криками «аааа!» побежал в обратном направлении.

Помните, я говорил о своем первом ощущении – что систему может поменять только тот, кто ее контролирует? Это верно с некоторыми ограничениями, которые мы рассмотрим позже, но нужно понимать, что крупная организация состоит из множества подсистем. Каждый менеджер фактически может полноценно контролировать только свой уровень, а не на три-четыре уровня вниз. Поэтому и получается, что крупные структурные реформы проходят только тогда, когда их поддерживают в компании на всех уровнях. А для этого кому-то нужно обладать как развитыми коммуникационными навыками, чтобы корректно передать информацию на все уровни, так и хорошим пониманием процессов, проходящих при трансформировании организации.