Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

Саундерс Ребекка

Представительство Dell открылось в Великобритании в июне 1987 г. Отзывы британской прессы об этом событии были отрицательными. По общему мнению, прямые продажи не будут работать в Великобритании. Случилось как раз обратное. Dell в Великобритании была прибыльна с самого начала. Теперь этот бизнес с ежегодным доходом почти в 1 млрд долларов. Успех в Великобритании послужил трамплином для дальнейшего развития в Европе. Dell сразу же продвинулась в Канаду и Германию. После этого она направилась в Швецию, Францию, страны Тихоокеанского региона и Японию.

Растите глобально

Это было немногим более десяти лет назад. Сегодня Dell Computer работает в Северной и Южной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Американская доля охватывает США, Канаду и Латинскую Америку. Европейская – европейские страны, а также некоторые средневосточные и африканские. Сегмент Азиатско-Тихоокеанского региона и Япония включают в себя Японию, Австралию и Новую Зеландию.

«Золотое правило глобализации» от Делла

Рано или поздно вы должны признать, что мир глобален и существуют замечательные возможности для тех организаций, которые делают бизнес за пределами собственной страны. Для тех, кто считает, что проблема заключается

не в этом, выходить на мировой рынок или нет, а в том, как максимизировать успех и минимизировать риск на этом рынке, Майкл Делл может привести несколько рекомендаций, основанных на собственной стратегии.

• Не прыгайте, не глядя куда. Множество фирм среднего и меньшего размеров слишком поспешно выходят на мировой рынок. Делл имел несколько вариантов и выбрал именно рынок Великобритании, потому что он знал о качестве изделий, продаваемых там, видел общие черты компьютерных рынков США и Великобритании и полагал, что рынок Великобритании будет лучшей стартовой площадкой для выхода его фирмы на европейский рынок.

• Выберите ваш глобальный подход. Несмотря на сомнения скептиков, Делл верил, основываясь на своей работе в США, что подход прямых продаж будет работать в Великобритании, и он оказался прав. С тех пор его фирма многократно завоевывала другие зарубежные рынки, и в каждом случае он применил этот подход, приспосабливая его к местным культурным нормам. Завоевание рынков одной страны за другой было частью большого плана, основанного на региональных рыночных исследованиях, сопровождаемых более глубокими исследованиями каждой страны.

• Разрабатывайте ваши глобальные планы до мельчайших деталей. Майкл Делл и его команда – последовательные противники мгновенного захвата целого региона, так как при этом существует опасность выхода из бизнеса одной или двух стран в пределах региона, которая может повлиять на бизнес во всем регионе.

• Развивайте глобальный менталитет. Делл и его команда сделали своей глобальной целью выход на мировой рынок. Однако вы должны учитывать, что глобализация может потребовать быстрых темпов роста и развития, которые ваша фирма просто будет не способна обеспечить. Следовательно, лучше оставаться на внутреннем рынке до тех пор, пока у вас нет соответствующих ресурсов. Глобализация подразумевает наличие соответствующего капитала и ресурсов.

• Поддерживайте качество вашего изделия на должном уровне и обеспечение соответствующего сервиса. Выводя своих поставщиков на мировой рынок, фирма гарантировала, что изделие, произведенное вне США, будет точно таким же, как изготовленное в Америке. Уровень сервиса, предоставляемого компанией на мировом рынке, является точно таким же, как на внутреннем рынке. Когда вы конкурируете на зарубежных рынках, все, что у вас есть, – это ваша репутация. Мир при этом становится гораздо меньше, если речь идет о качестве вашего изделия или обслуживания, – плохая репутация, заработанная в одной части планеты, может мгновенно дойти и до других регионов.

Умейте адаптироваться, когда необходимо

«На каждом этапе глобального расширения, – вспоминает Майкл Делл, – нами могла быть совершена ошибка». Скептики, казалось, исчезли только после успешного выхода фирмы на рынок Западной и Центральной Европы, но затем снова оживились, когда компания направила свои усилия на азиатский рынок. Они утверждали, что модель прямых продаж была западной концепцией и не будет работать в Тихоокеанском регионе. И снова Dell доказала, что они не правы. «Они думали, что мы абсолютно сумасшедшие», – говорил Майкл Делл, вспоминая тот момент, когда компания заявила о своем выходе на азиатский рынок.

В своей книге Делл ссылается на Перси Барневика, главу шведской корпорации, который сказал относительно политики собственной фирмы: «Мы не глобальный бизнес. Мы – собрание местных бизнесов с интенсивной глобальной координацией». Делл указывает, какие изменения необходимо осуществить, чтобы выйти на мировой рынок: начиная с таких очевидных факторов, как, например, осознание того, что вы не можете продавать англоязычные компьютеры в России, и кончая такими глобальными проблемами, как адаптация маркетинга с учетом традиций и менталитета жителей той или иной страны. Например, в Германии Dell указывает номера факсов, чтобы клиенты могли связаться с сотрудником фирмы, потому что немцы не привыкли звонить по телефону в ответ на рекламу: «Они считают это излишне поспешным». Факс запрашивает имя человека и телефонный номер, после чего представитель продаж Dell может позвонить ему, и дальнейшая беседа будет очень похожа на ту, которая произошла бы, если бы немецкий клиент позвонил сам.

Однако в остальном модель прямых продаж в Германии, как и любой другой стране, очень похожа на ту же модель в США. Когда местное руководство не оценило всех достоинств модели прямых продаж и попробовало построить гибрид, у них не получилось. Вот почему Майкл Делл очень избирателен в отношении тех, кого он нанимает для работы на международном рынке. По его мнению, вы должны нанять тех, кто может воплотить в жизнь представление об образе компании.

Внутренние продажи явно играют важную роль в годовом отчете Dell. Например, доходы от ведения бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Японии увеличились на 79 % с 1997 по 1998 г. и на 37 % с 1998 по 1999-й. Доля прибыли на европейском рынке возросла на 50 % за 1998 и 1999 гг. с ростом во всех группах клиентов и линиях продукции.

Совсем недавно Dell Computer расширила свой внешний рынок, открыв производство в Италии и Китае. Решение об осуществлении прямых продаж и технической поддержки в Милане не породило такого интереса, как подобный шаг в Китае. Dell уже ведет работу с клиентами в тринадцати странах в Тихоокеанском регионе. В феврале 1998 г. она объявила, что открывает свой филиал в самой густонаселенной стране мира, начала производство и продажу компьютерных систем на южном побережье Китая.

Куда вы хотите отправиться?

Если вы планируете сделать вашу компанию глобальной, вы должны начать с обзора различных регионов. Предлагаем вам для размышлений некоторую весьма любопытную информацию.

• Западная Европа. 23 страны Западной Европы являются одними из наиболее преуспевающих в мире, но не все эти страны одинаково богаты. Например, средний годовой доход на душу населения в Португалии – 8700 долларов по сравнению

с 36 900 долларов в Швейцарии. Хотя есть еще разница в традициях, менталитете и т. д. сегодня когда различные общества Западной Европы стали во многом похожи. Любая фирма, заинтересованная в ведении бизнеса в Западной Европе, должна учесть оплату в евро. Создание общеевропейской валюты уже породило многочисленные изменения. Любая компания, планирующая торговать в любой из стран этого региона, должна понять, что лучше всего она может извлечь выгоду из объединенной Европы.

• Восточная и Центральная Европа. Плюсы ведения бизнеса в этих странах заключаются в том, что потребители Восточной Европы знакомы с западными фирменными знаками и рассматривают их как признаки продукции более высокого качества, чем свои внутренние изделия. Но есть и минусы: это не только этнические войны в пределах Балканских стран, но и бедная дистрибьютерская инфраструктура, слаборазвитый оптовый рынок, недостаточное и непривлекательное розничное пространство, отсутствие самообслуживания и существование того, что называется трехлинейной системой («выбрать, оплатить и приобрести товары»). Это все затрудняет процесс покупки и отнимает много времени.

• Азиатско-Тихоокеанский регион. Страны, которые составляют регион Тихоокеанского бассейна, включают 56 % всего населения земного шара и 28 % мировой прибыли, по данным на 1995 г. За исключением развитых экономик Японии, Сингапура, Гонконга и Австралии, Тихоокеанская Азия сравнима в экономическом росте для США и Западной Европы с эрой после Второй мировой войны. Предполагать, что страны Тихоокеанской Азии имеют похожие культуры, будет очень большой ошибкой. Даже в пределах одной страны, такой как Китай, имеются обширные этнические различия. И это не говоря уже о различиях политических структур и культур. Следовательно, фирма, изделие которой хорошо работает в Японии, не должна делать вывод, что тот же продукт, уже не говоря о маркетинговой кампании, обязательно будет работать в Гонконге или Южной Корее.

• Латинская Америка. Она включает Карибскую, Центральную и Южную Америку и Мексику. Это дом для 480 миллионов людей, и по площади она гораздо больше, чем Западная Европа. Существует значительный интерес к странам Латинской Америки, поскольку сбалансированные бюджеты этих стран стали приоритетом их внутренней политики, и правительство этих стран предпринимает все усилия, чтобы устранить барьеры во внешней торговле и инвестициях.

• Ближний Восток включает 17 стран, составляет 1,5 % от ВНП в 1995 г., имеет общую численность населения примерно 299 млн человек, ежегодный доход на душу населения составляет 3690 долларов. В связи с войной в Персидском заливе регион пришел в упадок, поскольку арабы Залива и их союзники разделились, чтобы принять помощь США, союзника Израиля, для нанесения поражения Ираку.

• Африка. Африканский континент настолько велик, что США уместились бы на нем приблизительно три с половиной раза. Фактически Африка разделена на три различных области: Южноафриканская республика, Северная Африка и Черная Африка, расположенная между пустыней Сахарой на севере и рекой Замбези на юге. Развивающийся регион, Африка имеет ежегодный доход на душу населения 4700 долларов. Даже Южноафриканская республика, известная своими золотыми рудниками (приблизительно половина мирового экспорта), имеет ВНП на душу только 2800 долларов. Проблемы в целом одинаковы: медленный рост и низкие инвестиции. Задача для бизнеса, заинтересованного в этом регионе, заключается не в том, чтобы стимулировать спрос на изделия, а в том, чтобы идентифицировать наиболее важные потребности и развивать продукты, которые их удовлетворяют.

«Этот шаг подводит нас ближе к нашим клиентам на рынке, который предоставляет превосходные возможности долгосрочного роста для Dell, – сказал Морт Топфер, вице-председатель компании. – Продвижение в Китай – реальная веха для нашей компании». Только двумя годами ранее фирма объявила о росте инвестиций в Азиатско-Тихоокеанский регион с офисами в шести странах и строительстве производственного предприятия в Малайзии. Предприятие в Малайзии сегодня стало центром всестороннего управления в Азиатско-Тихоокеанском регионе, который включает в себя Австралию, Китай, Восточную Россию, Гонконг, Индию, Индонезию, Корею, Малайзию, Новую Зеландию, Пакистан, Филиппины, Сингапур, Тайвань и Таиланд. Теперь компания расширяет сферу своей деятельности в Китае.

Помогите поставщикам выйти за границу

Расширение компании по всему миру также внесло изменения в модель прямых продаж Dell. В сущности, компания решила, что будет гораздо дешевле покупать комплектующие у поставщиков, расположенных около ее заводов. Так, объясняет Майкл Делл, его компания обратилась к своим поставщикам и сказала им, что, если они хотят продолжать поставки фирме, они должны обслуживать Dell во всем мире. Например, поставщик, который снабжал своими изделиями промышленное предприятие в Ирландии, должен был теперь построить производственное предприятие около завода фирмы в Малайзии.

Смотрите на вещи шире

Уже в 1987 г. Dell могла стать глобальной компанией. Майкл Делл представлял деятельность в одной или более зарубежных странах не как побочную, а как неотъемлемую часть его фирмы. Делл знал, что расширение его фирмы будет зависеть от получения точек опоры во всех регионах мира. Это мнение до сих пор существует в Dell.

Подобно многим руководителям, сначала Деллу пришлось решить некоторые серьезные вопросы.

• Имела ли его компания достаточные финансовые ресурсы, чтобы управлять мероприятиями за границей?

• Был ли так велик риск для компании менее чем с трехлетней историей?

• Мог ли выход на внешний рынок стать успешным еще до того, как появилась достаточная окупаемость?

• Самое важное: будет ли работать тот же самый рыночный подход – прямые продажи – в Великобритании и во всем мире так успешно, как он работал в Соединенных Штатах?

С другой стороны, краткий визит Делла в Великобританию и последующие исследования ясно указали на то, что те же самые проблемы в компьютерной промышленности, которые существовали в США, были и там. Выход на мировой рынок означал возможность повысить доходы. Делл рассуждал, и весьма мудро, что если бы он не извлек выгоду из рыночных возможностей на мировом рынке, это сделали бы его конкуренты из США. Как только местные потребители отдадут свои предпочтения вместо местных поставщиков вашим конкурентам, вхождение на рынок станет большой проблемой, так как вам придется столкнуться не только с местными поставщиками, но и с существующими конкурентами, уже укрепившими свои позиции на рынке.