Бизнес-тренер. Профессия №1
Шрифт:
1. Развитие личного мастерства, выживание и успешность в социуме: умение руководить, управлять, влиять, ораторское искусство, переговоры.
2. Организация и конкурентоспособность бизнеса, умение делать деньги.
3. Умение жить счастливо, справляться со стрессами, личностный комфорт.
4. Умение строить отношения, любовь, сексуальность.
Мотивирование участников. Однако одной актуальности недостаточно. Важно умение мотивировать участников к работе на тренинге. Даже зная темы тренинга, участники, как правило, слабо представляют себе их значение и пользу для них лично. А если и представляют, то зачастую поверхностно, на уровне общих слов и абстрактных понятий. Хороший тренер умеет
Неопытный тренер мотивировать не умеет или умеет плохо, полагая, что и так все очень интересно и что раз люди пришли – значит, они должны сразу включаться в активную работу. И он очень удивляется, что такого не происходит, и испытывает острое чувство профессиональной несостоятельности от того, что люди безразличны к теме, отвлекаются, позевывают, ждут обеденного перерыва, не испытывают особого интереса и работают вяло.
Обычно самая слабая мотивация участников отмечается на корпоративных, ведомственных, закрытых (а не открытых) тренингах, поскольку зачастую участников туда добровольно-принудительно загоняет руководство. Одни считают, что и так все умеют, другие – что тема не стоит того, чтобы тратить на нее время, третьим просто лень, четвертые – скептики по жизни, пятые – просто «тормоза», у шестых дел по горло и вообще не до тренингов. В этой ситуации без дополнительной мотивации не обойтись.
Поэтому тренерам и преподавателям мы рекомендуем использовать для мотивирования метод проблематизации. Заключается он в том, что каждую новую тему тренинга вы начинаете с постановки проблемы: показываете, как сейчас действуют многие и как плохо у них это получается; другими словами, начинаете с рассказа о том, как плохо обстоят у них дела сейчас, как это отражается на их жизни, какие проблемы они от этого имеют и как это лишает их новых возможностей. Постановка проблемы должна быть не очень затянутой, но очень убедительной, с примерами и даже гиперболами ради усиления эффекта, чтобы аудитория прониклась значимостью этой проблемы.
В результате у слушателей появляется желание учиться, сделать дело лучше, грамотнее, исправить старое, добиться нового. Результатом проблематизации является усиленное внимание к поднятой тренером проблеме и желание изучать эту тему. Это и есть мотивирование участников к учебе. Когда почва для новой информации подготовлена, собственно содержание воспринимается гораздо лучше и усваивается уже с гораздо более высоким КПД.
Если вы участник, то вам умение ведущего мотивировать к работе группу станет понятным в первые минуты (в крайнем случае – в первую пару десятков минут) общения. Оно будет выражаться в формировании у вас повышенного интереса к теме. Если все в порядке, то вы уже через полчаса почувствуете, насколько важна заявленная тема, какую пользу она вам принесет, у вас появится желание учиться и становиться мастером. И если вся группа испытывает энтузиазм – это уже первый шаг к успеху.
Сила группы. Этот фактор впрямую влияет и неэмоциональную, и на содержательную, учебную составляющие успеха тренинга. Под силой группы мы понимаем комплекс таких внутренних качеств ее участников, как личностный потенциал, интеллект, восприимчивость, обучаемость, способность к росту и изменению. Не все зависит только от ведущего.
Анекдот в тему
Порт. Бригада маляров покрасила корабль. Приходит начальник порта принимать работу. Смотрит, а корабль покрашен только с одной стороны. Он с удивлением и возмущением находит бригадира:
– Почему корабль покрашен только с одной стороны? Что такое? Почему?! Что вы себе позволяете?!
– Ну как, все по договору…
– Как по договору? По какому договору? Не может этого быть!
Поднимают они, наконец, договор, и бригадир читает:
– Ну вот же. Все по договору. Вот здесь так и написано. Бригада маляров с одной стороны… Начальник порта с
Так и на тренинге. Ведущий красит корабль со своей стороны. Участники – со своей. И эффективность тренинга во многом зависит от самой группы, это командная игра. При этом любая группа неоднородна по составу. Одинаково сильных составов не бывает, как не бывает одинаковых людей. Участников любой группы, как и любого коллектива, можно с определенной долей условности распределить по шкале силы – слабости. Вверху находятся лидеры группы, неформальные вожаки, самые активные и продвинутые члены группы. Внизу – «слабое звено», самые пассивные, заторможенные, иногда откровенно «отмороженные» участники. Посередине – «среднее звено»: те, кто неплохо работает на тренинге, но только в благоприятных условиях. Это члены коллектива, превосходящие слабых, но уступающие лидерам.
При этом у каждой группы – свое лицо и своя сила в сравнении с другими. В некоторых группах мало лидеров, много «тормозов» и эффективность работы в них ниже, чем в других, где сильных участников больше, а слабых – меньше. В целом сильной группе все темы, задания, упражнения даются легче, слабой – наоборот. Если вы участник, то сильная группа – это счастье и источник вдохновения, возможность ориентироваться на лучших, тянуться к высокой планке. Сильная группа интересна сама по себе, она заряжает и ведущего, и саму себя на новые подвиги, прыжок выше головы, в ней происходят открытия и прорывы. Лучшие участники становятся объектом для подражания, группа всегда учится не только у ведущего, но и у своих же лидеров. И вследствие этого в сильной группе – лучший эмоциональный (и учебный) результат. А слабая группа – это проблема для ведущего, балласт для немногих сильных участников. В этом случае наблюдается снижение эмоциональности и качества тренинга.
К сожалению, повлиять на силу группы ведущий тренинга почти не может. Тут уж как повезет. Можно, конечно, устраивать кастинг, но в жизни так практически не бывает, и в группе есть и сильные, и слабые. Единственная возможность повлиять на силу группы – исключить тех, кто откровенно тормозит работу. Тренер несет ответственность за качество тренинга, и если уже очевидно, что какой-то участник тянет группу вниз, он имеет право применить свою власть и удалить его. В этом случае он должен поговорить с ним во время перерыва, с глазу на глаз, и попросить вести себя иначе. Удаление возможно в случае, когда человек явно выбивается из русла, тормозит, мешает, находится не в теме, имеет личные проблемы и неадекватно ведет себя, постоянно раздражает или отвлекает товарищей по группе.
Если группа на тренинге явно дифференцирована по силе, тренер часто вынужден делать сложный выбор. На кого ориентироваться при выборе уровня сложности тренинга – на сильных, на слабых или на средних? На всех сразу – нереально. То на одних, то на других – глупо и нелогично. Дадите сложные задания для лидеров – перестанут справляться слабые. Будете рассчитывать на слабых – станет неинтересно лидерам. И это действительно бывает проблемой для тренера. В этой ситуации рекомендуется ориентироваться на середнячков, самую многочисленную группу. Тогда и сильные будут при деле, и слабые смогут подтягиваться. И в какой-то степени слабыми придется жертвовать как самыми неперспективными. Впрочем, существует категория психотерапевтических тренингов, где есть смысл быть именно слабыми: тогда вы больше всего внимания ведущего и получите. Так что всему свое место и время.
Если вы участник и уж так случилось, что вам неинтересно в слабой группе, возьмите себе дополнительное задание – помогать тем, кто не справляется. Дополнительное задание – стать в какой-то степени помощником ведущего, брать на себя лидерские функции, быть лучшим, примером и объектом для подражания. Если вы не единственный лучший, то ваша общая активность вполне может компенсировать пассивность других. Если вы в сильной группе – радуйтесь и стремитесь соответствовать уровню.
Мы рассмотрели вертикальную ось в приведенной выше системе координат X и Y. Ось Y – эмоциональный результат тренинга, зависящий от нескольких факторов. Теперь рассмотрим другую ось, X – умения, навыки, приобретенные в результате тренинга, собственно мастерство участников по итогам тренинга.