Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
Этапы цикла управления предприятием.
? Постановка целей
Выработка и установка целей на уровне Компании – исходный пункт работы всей фирмы и является вопросом стратегического управления. Определяющий элемент постановки целей – формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.
? Планирование
? Стратегическое
Разработка долгосрочных планов по достижению поставленных целей (Концепция развития и планы мероприятий)
? Оперативное
Разработка
? Исполнение
Ведение бизнеса и, соответственно, исполнение планов по достижению поставленных целей фирма осуществляет через оргструктуру.
Оргструктура – инструмент, с помощью которого общие цели фирмы расщепляются на цели подразделений и затем доводятся до конкретных исполнителей в виде производственных заданий.
? Контроль
Определение результатов достижения/отклонения от планов осуществляется через оргструктуру с помощью системы учета: бухгалтерского и управленческого.
? Анализ
Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Представляет данные для принятия решений, в том числе по корректировке целей.
? Формирование управленческого воздействия
Подготовка действий фирм, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.
? Корректировка
Проведение корректировки планов (в соответствующих случаях – целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.
На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструкутра могла остаться от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета могут охватывать не все области, анализ недостоверных и несвоевременных данных при отсутствии целевых показателей становится по сути бесполезным. В таких условиях два последних этапа цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.
По этой причине предприятия испытывают проблемы с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, терпят неудачу, так как наталкиваются на ситемные нарушения и несоответствия.
Выводы:
1. Цель построения (оптимизации) системы управления
Повышение эффективности управления предприятием.
2. Задача
Построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать и поддерживать функционирование полного управленческого
3. Действия
Решения подобного рода задач принципиально лежат в двух взаимосвязанных областях – организационно-методической и программно-технической.
Результатом бюджетного процесса в рамках общего процесса планирования является получение трех основных бюджетов предприятия: Бюджет движения денег как прогнозный отчет о движении денежных средств, Бюджет доходов и расходов, как прогнозный отчет о прибылях и убытках, и, наконец, прогнозный Бюджет баланса.
Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельномти и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат егот устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, и до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.
Из сказанного видно (не затрагивая подробностей), как реализуется функция планирования. Именно из-за этого многие руководители предприятий считают, что бюджетирование – это, собственно, одно планирование, просто в «западном» формате. Отчасти из-за слабой присобленности зарубежных инструментов к российским условиям, отчасти из представлений, что в России в силу нестабильности планировать что-либо бесполезно, бюджетирование отвергается. Но планирование – это только одна, хоть и очень важная, функция бюджетирования. На самом деле речь идет о полноценной системе управления, и поэтому мы можем аболютно обоснованно употреблять термин «бюджетное управление».
Планирование (разработка бюджетов)
Предрпятие установило свои стратегические цели («Цели» на схеме) которые являются ориентиром для установления текущих показателей деятельности предприятия. В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО (и предприятия).
? Учет фактических данных и контроль отклонений
Переходя к практической реализации своих планов, все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные («Факт» на схеиме) по тем же статьям, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.