Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов
Шрифт:
Рис. 11.9. Степень удовлетворенности операторов процессом мониторинга качества обслуживания (по данным SQM Group [29] )
Понятно, что такое положение дел вызывает тревогу, и в большинстве ЦОВ процесс мониторинга нуждается в кардинальном улучшении за счет вовлечения качественных показателей. Основными же средствами для такого вида мониторинга являются:
• прослушивание разговоров операторов
29
Contact Management Publication, 2003.
• запись разговоров.
Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, было единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие ЦОВ ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.
Чаще всего в таких операторских центрах выделяется несколько человек, которые по специально составленному графику прослушивают в режиме реального времени беседы операторов с абонентами и затем на основании результатов такого прослушивания оценивают качество труда операторов. Однако у этого метода есть по крайней мере два существенных недостатка:
1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;
2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.
Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.
Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.
Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.
Система мотивации
Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).
Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ
Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ
Общая структура вознаграждения
Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).
Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.
Рис. 11.11. а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада
Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.
Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.
Раньше я была рьяной сторонницей того, чтобы групповой Service Level входил в программу мотивации операторов, причем с достаточно высоким весом: 15–20 % от общей суммы бонуса. Жизнь доказала мою неправоту. И теперь я твердо убеждена: Service Level нельзя включать в программу мотивации. Иными словами, премия должна выплачиваться операторам лишь на основе их личных, индивидуальных показателей.
Дело в том, что оператор может влиять на общие показатели колл-центра, и в том числе на Service Level, только своей собственной эффективной работой. Следовательно, и премию он должен получать только на основе показателей своей собственной работы. Ведь оператор не в силах правильно составить расписание, вовремя организовать набор и обучение новых сотрудников, проконтролировать уровень квалификации старых, обеспечить бесперебойное функционирование оборудования и т. п. Все это непосредственно влияет на эффективность ЦОВ, но все это – дело менеджмента. А за неэффективную работу менеджмента оператор отвечать не должен. Если вы с этим согласны, давайте далее выстраивать структуру бонуса только на основе индивидуальных показателей оператора, без учета групповых. Service Level оставим для мотивации менеджмента ЦОВ.
Структура премии
Структура премии должна быть максимально прозрачной и понятной для операторов. В ее основе должно лежать не более пяти-шести параметров. К числу основных показателей, образующих структуру бонуса, я бы отнесла следующие:
• выполнение плана по продажам;
• среднее время разговора;
• качество обслуживания;
• соблюдение дисциплины.
Продажи – очень важный показатель. В главе 9 мы достаточно подробно говорили о важности «продаж на входящих» для превращения ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, поэтому сейчас не будем на этом подробно останавливаться. Скажу лишь, что без включения в программу мотивации показателя выполнения плана по продажам никакое продвижение на пути повышения прибыльности ЦОВ невозможно.