Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

Я соглашаюсь со всем, что говорит Стейси.

— Все правильно. Но это только одна сторона дела.

— А чтобы извлечь максимальную пользу, — продолжает она, — нам придется убедить поставщиков поставлять материалы как можно чаще и как можно меньшими партиями. Здесь потребуются серьезные аргументы, и я не уверена, что все поставщики пойдут на это.

Я отвечаю:

— Вот над этим нам надо поработать. Со временем они согласятся, потому что это выгодно им так же, как и нам.

— Но если мы уменьшим объемы

обрабатываемых партий, — говорит Стейси, — не приведет ли это к тому, что чаще придется переналаживать оборудование?

— Об этом не беспокойтесь.

— Но Донован…

— С Донованом мы договоримся, — отвечаю я. — Но помимо того, что вы сказали, в этом есть еще одна сторона.

— Что же? — спрашивает Стейси.

— Правда хотите знать?

— Конечно, хочу.

— Хорошо. Позовите остальных на совещание, и я всем все сразу объясню.

В отместку за то, что я поручил ей созвать совещание, Стейси назначает его на полдень в самом дорогом ресторане города — ленч оплачивается за мой счет, конечно же.

— Что я могла сделать? — говорит она, пока мы рассаживаемся. — Только в это время все были свободны, правда, Боб?

— Правда, — отвечает Боб.

Я не против. Учитывая, сколько эти люди потрудились в последнее время, я не вправе отказать им в удовольствии перекусить за мой счет. Я начинаю с того, что пересказываю всем наш утренний разговор со Стейси, и перехожу ко второй стороне дела.

Идеи, высказанные Ионой, касались также времени, которое материалы находятся в цехах завода. Полное время обработки единицы материала с момента ее поступления на завод до момента отгрузки в составе готового изделия можно разделить на четыре части.

Первая часть — время наладки: заготовка лежит, дожидаясь, когда ресурс подготовят к работе с ней.

Вторая часть — время обработки, в течение которого заготовка принимает новую, более ценную форму.

Третья часть — время ожидания в очереди к ресурсу, пока ресурс занят обработкой деталей, прибывших раньше.

Четвертая часть — опять же время ожидания, но теперь уже ожидания других необходимых деталей перед сборкой.

Как сказал Иона, время наладки и обработки составляет для любой детали лишь малую долю общего времени. Основное, гораздо большее, время тратится на ожидание в очереди к ресурсу или перед сборкой.

Для деталей, проходящих через «узкие места», львиная доля общего времени приходится на ожидание в очереди. Деталь надолго застревает перед «узким местом». Для деталей же, маршрут которых минует «узкие места», превалирует время ожидания сборки, потому что им приходится подолгу ждать поступления комплектующих с «узких участков». Получается, что в каждом случае общее время диктуется пропускной способностью «узких мест». А это, в свою очередь, означает, что «узкие места» предопределяют как уровень незавершенного производства, так и выработку.

Размеры

партий принято составлять согласно формуле оптимального объема партий. Вчера вечером Иона объяснил мне, что эта формула опирается на некоторые неверные посылки и поэтому ущербна. Он предложил мне подумать, что будет, если размеры партий по сравнению с их нынешними величинами уменьшить наполовину.

Если мы это делаем, то одновременно наполовину сокращаем время обработки партии. А это означает и уменьшение наполовину времени ожидания. В итоге мы наполовину сокращаем общее время пребывания партии в цехах завода. А сокращение общего времени означает, что…

— …сокращается время всего производственного цикла, — поясняю я. — И поскольку детали меньше лежат без движения, увеличивается скорость производственного потока.

— А это ускоряет оборачиваемость заказов, и покупатели быстрее их получают, — подхватывает Лу.

— И не только, — говорит Стейси. — Ускорение производственного цикла позволяет нам быстрее удовлетворять спрос.

— Правильно! — восклицаю я. — Быстрее удовлетворяя рыночный спрос, мы тем самым получаем конкурентное преимущество.

— Это значит, что большее число покупателей будет обращаться к нам, ведь мы можем быстрее дать им то, что нужно, — произносит Лу.

— Возрастает объем продаж! — говорю я.

— И наши премии! — вторит мне Стейси.

— Стоп, стоп, стоп, — останавливает нас Боб. — Минуточку!

— Что такое? — спрашиваю я.

— А как насчет времени наладки? — спрашивает он. — Если наполовину уменьшить размеры партий, удвоится количество наладок. Это же живой труд! Чтобы снизить себестоимость, мы, наоборот, должны экономить на времени наладки.

— Что ж, я знал, что этот вопрос возникнет, — отвечаю я. — Давайте его основательно обсудим. Иона сказал мне, что существует правило, аналогичное правилу насчет часа простоя «узкого места». Помните? Час простоя «узкого места» равносилен часу простоя всей системы.

— Помню, — говорит Боб.

— Иона вчера сказал мне вот что: час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.

— Мираж? — переспрашивает Боб. — Вы говорите, час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — мираж? Сэкономленный час — это сэкономленный час!

— Вовсе нет, — говорю я. — С тех пор как мы начали придерживать отпуск материалов до готовности «узких мест», у избыточных ресурсов появились простои. И увеличение числа наладок на избыточных ресурсах ничего нам не стоит, потому что приводит всего лишь к уменьшению времени простоев. Экономия на времени наладки избыточных ресурсов никоим образом не делает систему продуктивнее. Экономия времени и денег в данном случае — иллюзия. Даже если мы удвоим количество наладок, это не покроет общего времени простоев.