Цель: Процесс непрерывного совершенствования
Шрифт:
— Да, сборочный конвейер, — произносит Дейв. — Ты ведь мне когда-то говорил, что конвейер считается лучшим методом производства.
— Да, самым эффективным, — отвечаю я. — Мы используем его при окончательной сборке большинства наших изделий. Проблема, однако, в том, что через весь завод конвейер не пустишь.
— Да, пожалуй, — соглашается Дейв.
— Но все равно вы оба поделились со мной отличными идеями, — говорю я детям. — Более того, если их немножко доработать, мы получим то решение, которое было предложено нам сегодня днем.
— Какое решение? — спрашивает
— Видите ли, чтобы не дать строю растянуться, в принципе, необязательно принуждать всех идти в ногу или связывать их веревками, — говорю я. — На самом деле достаточно, чтобы мальчик, идущий впереди всех, шел не быстрее, чем Герби. Если добиться этого, все будут держаться вместе.
— Тогда можно связать веревкой только этого мальчика и Герби, — предлагает Дейв.
— Или пусть они обмениваются сигналами, — говорит Шерон. — Когда мальчик, идущий впереди, слишком ускоряет шаг, Герби говорит ему остановиться и замедлить ход.
— Все правильно, — отвечаю я. — Вы оба решили задачу.
— Так что, мы оба выиграли? — спрашивает Шерон.
— Оба. И чего вы хотите? — спрашиваю я. — Пиццу со всем-всем-всем? Пойти в кино?
Дети молчат.
— Кино это хорошо, — говорит наконец Шерон, — но больше всего я хотела бы, чтобы мама вернулась домой.
Опять наступает молчание.
Затем Дейв говорит:
— Но если ты не сможешь, мы поймем.
— Хорошо, я постараюсь, — отвечаю я. — Ну а в ожидании мамы, может, все-таки кино?
Отправив детей спать, я в сотый раз думаю о том, вернется ли Джулия. По сравнению с моими семейными проблемами ситуация с избыточными запасами на заводе кажется пустяковой — теперь, во всяком случае. Если бы каждая проблема решалась так легко!
Нам действительно нужно сделать то, что предложили мои дети, — разве что веревки и барабаны нам заменит компьютер. «Герби» («узкие места») будут давать нам знать, когда вводить в систему новую партию материалов.
Собравшись днем в конференц-зале и обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что материалов в систему вводится действительно слишком много. Чтобы «узкое место» непрерывно работало, нам вовсе не нужно иметь запасов на пять-шесть недель.
— Если мы сможем придерживать материалы для «красных» деталей, вместо того чтобы отпускать их сразу после того, как первый избыточный ресурс оказывается без работы, — говорит Стейси, — у фрезеровщиков появится время заняться «зелеными» деталями. И детали, которых нам не хватает, без проблем дойдут до сборки.
Иона кивнул:
— Правильно. Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».
— Хорошо, но как нам рассчитать время отпуска материалов, чтобы они доходили до «узких мест» именно тогда, когда в них будет необходимость? — спрашиваю я.
— Я не уверена, — говорит Стейси, — но, кажется, понимаю вашу заботу. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой — чтобы «узкие места» простаивали.
— Да у нас еще как минимум месяц в запасе есть, пока «узкие места» разберутся с накопившимися запасами, даже если мы с сегодняшнего дня вообще остановим подачу
— Нам нужна, — говорю я, — какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.
Тут, к моему удивлению, слово берет Ральф.
— Прошу прощения, но мне в голову пришла идея. Может быть, мы могли бы прогнозировать отпуск материалов с помощью какой-то системы, опирающейся на данные пропускной способности «узких мест».
Я прошу его развить свою мысль.
— С тех пор как мы начали собирать эти данные, — продолжает Ральф, — я заметил, что могу за несколько недель предсказывать, над чем каждый из «узких участков» будет работать в тот или иной момент времени. Видите ли, если я точно это знаю, я могу взять среднее время наладки станков и обработки для деталей каждого типа и рассчитать, когда каждая партия должна покинуть «узкий участок». Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, зависимость намного меньше, и статистические флуктуации можно усреднять, получая более или менее точный прогноз.
Далее Ральф говорит, что, по его наблюдениям, материалы проходят путь от первой операции до «узких мест» за две недели, плюс-минус день-два.
— Таким образом, — продолжает он, — прибавляя две недели к суммарному времени наладки и обработки деталей, ждущих в очереди к «узкому месту», я могу сказать, через сколько времени «узкий участок» приступит к работе с исходным материалом. А по мере прохождения очередной партии через «узкий участок» мы сможем обновлять информацию и точнее определять дату, когда Стейси нужно будет отпустить следующую партию материалов для «красных» деталей.
Иона смотрит на Ральфа и восклицает:
— Превосходно!
— Ральф, — говорю я, — это же просто здорово! И насколько точно все это можно определить?
— Я бы сказал, что ошибка может быть в пределах одного дня, — отвечает Ральф. — Так что если мы будем держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас заготовок, это будет надежно.
Все поздравляют Ральфа, но тут раздается голос Ионы:
— Но, Ральф, из вашей идеи можно извлечь еще кое-что.
— Например? — спрашивает Ральф.
— Вы могли бы решить также проблему избыточных запасов и перед сборочным конвейером.
— Вы хотите сказать, что можно что-то сделать и с завалом деталей, не проходящих через «узкие места»? — уточняю я.
— Именно, — подтверждает Иона.
Однако Ральф возражает:
— Извините, господа, но я не знаю, как это сделать.
И тогда Иона всем нам объясняет. Если Ральф может составить график отпуска материалов с красными ярлыками, основываясь на статистических данных о работе «узких мест», он точно так же может предопределить график сборки. Зная, когда на сборочный конвейер придут детали с «узких участков», он, отталкиваясь от этой даты, может сделать обратный расчет и определить время отпуска материалов по каждому технологическому маршруту. Таким образом, «узкие места» будут регулировать отпуск материалов по всему заводу.