Цель. Процесс непрерывного совершенствования
Шрифт:
– Ты имеешь в виду, что у них нет свободных денег?
– Точно. Плохой кэш-фло [10] приводит большинство компаний к банкротству.
– Значит необходимо учитывать денежный поток в качестве третьего показателя.
Он кивает.
– Да, а предположим, что у нас достаточно денег каждый месяц, чтобы покрыть все расходы, - говорю я ему, - Значит, денежный поток не важен.
– А если не хватит, то все остальное не важно, - отвечает он.
– Это показатель жизнеспособности: если ты выше линии, все
Мы посмотрели друг другу в глаза.
– Это происходит с нами, да?
– спрашивает Лау.
Я киваю.
Лау куда-то смотрит. Он молчит.
– Я знал, что это случится. Это был всего лишь вопрос времени.
Он замолкает и смотрит на меня.
– Что будет с нами?
– спрашивает он.
– Пич что-нибудь говорил?
– Они думают о том, чтобы закрыть нас.
– Нас с кем-то объединят?
На самом деле он спрашивает, будет ли он работать.
– Я честно говоря не знаю. Могу предположить, что некоторых переведут на другие заводы или в другие подразделения, но мы не попадем в их число.
Лау достает сигарету из нагрудного кармана рубашки. Я наблюдаю, как он непрерывно постукивает ей о ручку кресла.
– Каких-то два года до пенсии, - причитает он.
– Эй, Лау, - говорю я, чтобы поднять ему настроение, - в худшем случае тебе грозит ранний выход на пенсию.
– К черту! Я не хочу на пенсию!
Мы оба молчим. Лау зажигает сигарету. Мы сидим молча. Наконец я говорю.
– Смотри, я же еще не собираюсь бросать все.
– Эл, если Пич сказал, что он закрывает…
– Он не говорил этого. У нас еще есть время.
– Сколько?
– Три месяца.
– Забудь об этом, Эл. Мы никогда не сможем этого сделать, - на его лице все кроме смеха.
– Я же сказал, что я еще не собираюсь бросать все, О'кей?
С минуту он не говорит ничего. Я сижу, зная, что я не уверен, что говорю ему правду. Все на что я оказался способным, это сообразить, что заводу необходимо зарабатывать деньги. Прекрасно, Рого, теперь как это сделать? Я слышу, как Лау сильно выдувает табачный дым.
Со смирением в голосе он говорит.
– Ладно, Эл, я окажу тебе любую помощь, на которую способен. Но…
Он оставляет фразу недосказанной и машет рукой.
– Мне понадобится твоя помощь, - говорю я ему, - И в первую очередь мне понадобится, чтобы ты помолчал обо всем, что мы здесь говорили до поры до времени. Если что-то просочится, у нас даже не будет возможности пошевелить пальцем, чтобы что-то изменить.
– Хорошо, но ты же понимаешь, что это не сможет долго оставаться секретом.
Я знаю, что он прав.
– Так как ты собираешься сохранить этот завод?
– В первую очередь я собираюсь составить четкую картину того, что мы должны сделать, чтобы оставаться в бизнесе.
– О, так вот почему ты так возишься с этими показателями, - отвечает он.
– Послушай, Эл, не теряй на это понапрасну время. Система
И он начал и говорил около часа. Большинство сказанного я уже слышал: это все ошибки объединения; если бы все работали лучше; никто не обращает внимания на качество; посмотри на японцев - они знают, как работать, а мы забыли и так далее и тому подобное. Он даже говорит мне, какой тип самобичевания мы должны применять, чтобы покарать себя за свои пороки. На самом деле Лау выпускает пар. Поэтому я даю ему выговориться.
Но я сижу и удивляюсь. Лау, в самом деле, способный малый. Мы все не дураки. В списке UniCo достаточно способных и высокообразованных ребят. Я слушаю. Все, что говорит Лау, звучит у него как прописные истины. И я удивляюсь, почему мы не можем проснуться из своего забытья, раз уж мы действительно такие умные.
Прежде чем зашло солнце, Лау собрался уходить. Я остаюсь. После того как Лау ушел, я беру блокнот и выписываю три показателя, которые мы с Лау договорились считать основными, чтобы узнать, как компания делает деньги: чистая прибыль, возврат на инвестиции и денежный поток.
Я пытаюсь выяснить, можно ли считать один из показателей более важным, чем остальные и позволит ли это мне приблизить компанию к цели. По своему собственному опыту мне известно много игр, в которые играют топ менеджеры. Например, они могут добиться кратковременной высокой прибыли за счет урезания всех расходов (например, за счет замораживания всех исследовательских работ). Они могут хвастать очевидными и безрисковыми решениями и выставлять напоказ одни показатели в то время, когда на другие лучше не смотреть. Подобно этому, соотношение между этой тройкой показателей по важности может изменяться в зависимости от текущих нужд бизнеса.
Тогда я пересаживаюсь.
Если бы я был Бартом Гранби и сидел на верхушке корпорации и если бы я имел полный контроль над ней, я бы не захотел играть в эти игры. Я не хотел бы, чтобы один из показателей увеличивался, когда остальные игнорировались. Я бы хотел видеть увеличение и чистой прибыли и возврата на инвестиции и денежного потока - всех трех. И хотел бы, чтобы все три показателя увеличивались постоянно.
Задумайся. Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.
Вот она цель:
Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.
Я записываю это и кладу перед глазами.
Я почувствовал себя как на карусели. Пасьянс сложился! Я нашел одну четко формализованную цель. Я разработал три взаимосвязанных показателя, с помощью которых можно оценить успешность достижения цели компании. И я сделал вывод, что одновременное увеличение всех показателей это то, чего мы должны добиваться. Неплохо на сегодня. Я думаю, Иона порадовался бы за меня.