Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

О'Шиа Джеймс

Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло. Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.

Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают

ценность в экономике – если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась. В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики – например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу. Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением – например, в Deere – отсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо. Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают.

Скорее всего, консультанты в BCG продолжат разрабатывать и продвигать идеи, подобные управлению лечением болезней, и оказывать на общество и положительное, и отрицательное воздействие. Вероятно, какой-нибудь государственный орган возьмет на себя задачу измерить, каково соотношение положительных и отрицательных последствий: равны ли они или первые перевешивают. При отсутствии подобных измерений единственный способ оценить пользу, которую Мэтесон и его коллеги привносят в общество, – изучить, что они сделали для таких людей, как Джоди Уэллман, а это уже немало.

3. Gemini. Попытки добыть золото из свинца

Работая в области здравоохранения, Boston Consulting Group повлияла на жизнь обычных людей. Gemini Consulting попыталась влиять на советы директоров компаний с помощью процесса, который она называет преобразованиями – возможно, это самое изысканное из модных на данный момент течений в консалтинге. Похоже, Gemini всерьез задалась целью избавиться от такой неприятной характеристики консалтинговой отрасли, как высокомерие.

Трудно найти более мрачное помещение в дождливый, холодный осенний день, чем небольшой конференц-зал на верхнем этаже филадельфийского небоскреба Ту-Либерти-Плейс, где также расположены кабинеты руководства страховой компании Cigna Property & Casualty Co. Низко нависающие облака такие густые, что из больших окон видна не потрясающая панорама города, а почти непроницаемая, холодная белизна. Если вглядеться в нее повнимательнее, можно разглядеть здание неподалеку, которое угрожающе возвышается над улицами. На верхних этажах располагается Cigna – материнская компания Cigna Property & Casualty Co. В солнечный день это строгое и угловатое здание вызвало бы восторг своим величием, но в плохую погоду оно напоминает декорации к фильму ужасов. Если бы у Князя тьмы был пентхаус, именно так он и выглядел бы.

Cigna Property & Casualt y Co. – это компания по стра хованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Уже много лет она испытывает множество проблем: огромные убытки из-за страховок, связанных с повышенным риском, крайне низкий моральный дух сотрудников и стремительно падающие прибыли – а материнская компания требует высокого качества работы и доходности свыше 15 %. Иными словами, требуется некая корпоративная алхимия – превращение свинца в золото. О необходимости этого качественного преобразования постоянно напоминает грозное присутствие центрального офиса Cigna – в пасмурный день он производит впечатление очень сильного, успешного, но глубоко разочарованного отца. Здесь, на высоте 55-го этажа над улицами Филадельфии, действуют силы, которым и предстоит определить судьбу Cigna Property & Casualty Co.: достигнет ли она своей цели и выживет ли вообще.

Сегодняшнее состояние компании – результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество

полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом. Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки – Cigna Property & Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property & Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property & Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента – контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было заполнять – а этим занималось множество клерков, секретарей и аджастеров, и вся эта братия дорого обходилась компании. Кроме того, существовала жесткая конкуренция со стороны десятков других участников страхового рынка. Иными словами, несмотря на такие неблагоприятные условия, компания действовала как в лучшие времена.

Естественно, Cigna изо всех сил пыталась переломить эту ситуацию: превратить компанию-неудачницу в победительницу. Изменения нужно было провести быстро, чтобы совет директоров не вышел из-под контроля и Уоллстрит осталась довольна. При этом существовал целый ряд неблагоприятных факторов: плохие результаты работы, сложность и жестокость отрасли, которая без колебаний пожирает неудачников, и неспособность компании точно оценить свои долгосрочные обязательства из-за исков об экологическом ущербе – ведь сотни соответствующих дел еще рассматривались в судах. Все это нужно было сделать в тени огромного здания материнской компании. Да, для этого качественного прыжка должен быть отведен приличный период, но время не ждет, и необходимость срочных мер так же очевидна, как и облака вокруг небоскреба Cigna Property & Casualty Co.

Cigna уже пыталась провести реинжиниринг, но без особого успеха. Преобразованиями компании руководил отставной военный офицер и бывший консультант, который также поработал на руководящем посту в IBM – Том Валерио. По его словам, со временем все стали «довольно скептически» относиться к этим попыткам изменений, потому что они длились годами, принося мало практических результатов. Валерио, пришедший в Cigna на позицию руководителя по реинжинирингу в 1993 году, – полный энтузиазма, располагающий к себе человек; после армии он явно не потерял весьма полезное умение – сосредоточиваться на цели, но при этом не имел склонности к безапелляционным командам и жесткому управлению, характерным для многих отставных офицеров. Уже через три дня работы Валерио на новой должности к нему обратился Джерри Айсом – бывший сотрудник Transamerica, которого пригласили для реорганизации Cigna Property & Casualty Co. Разочарованный скоростью изменений Айсом хотел, чтобы Валерио взялся за важное задание – помог перестроить Cigna Property & Casualty Co. У Айсома был план: компания должна занять одно из первых мест на рынке специализированного страхования. Пока что ей было далеко до этой позиции: она стала жертвой собственной истории и постоянной инерции, которая сводила на нет все попытки реформ. Айсом хотел принять масштабные меры. Учитывая другие трудности, с которыми столкнулась компания, было ясно: такие изменения не удастся произвести без помощи извне.

Cigna Property & Casualty Co. была не единственной организацией, столкнувшейся с такими сложностями. Похожие задачи пришлось решать небольшой местной больнице, расположенной более чем за 300 километров от офиса Cigna, в отдаленном пригороде Вашингтона в штате Мэриленд. Это более живописная местность, а больница уместно выглядела бы в сериале о медиках начала 1970-х: множество светлых коридоров, знакомые запахи медикаментов, размеренный писк мониторов и тихий, но эффективный персонал. Конечно, размах деятельности больницы несравненно меньше, чем у Cigna, работающей в головокружительном мире финансов, где риски измеряются многими миллиардами, количество сотрудников – тысячами, а в число противников входят силы природы. В больнице общего профиля округа Монтгомери всего 200 коек, около 750 сотрудников, а обслуживает она северную часть округа, где проживает примерно 300 000 потенциальных пациентов.