Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Шрифт:
На некоторое время Gemini стала самой модной компанией по менеджмент-консалтингу и отразила преимущества и недостатки одного свойства, характерного для этой отрасли много лет: предлагать модные на данный момент понятия в качестве решения проблем. От «управления по целям» до «кружков качества», «производства “точно в срок”» и до самого недавнего из повальных увлечений – реинжиниринга – отрасль регулярно продвигает новые философские системы, и некоторые из них привели к масштабным изменениям в компаниях по всему миру.
И все это – часть проверенной временем формулы, возникшей после того, как консультант из McKinsey & Co. Том Питерс опубликовал книгу «In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies» («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки») в 1982 году. [4] Она принесла ему славу и состояние, став
4
На русском языке впервые была выпущена в 1986 году издательством «Прогресс», с 2001-го регулярно переиздается издательством «Вильямс».
Подобные книги похожи одна на другую тем, что содержат обширные коллекции практических примеров в поддержку описанной идеи. Одни из этих модных течений эффективны какое-то время, пока их не сменяет следующее увлечение; а другие не срабатывают вообще. Здесь можно провести параллель с компьютерным рынком: похоже, его участники не способны остановиться на достигнутом, и новые модели ноутбуков выходят из моды так же стремительно, как идеи в консалтинговом бизнесе. А все крупные компании в отрасли менеджмент-консалтинга – подходящие места для разработки, роста и продвижения этих планов. Предлагая нечто иное, консалтинговая компания начинает отличаться от других представителей отрасли, продвигающих весьма схожие услуги.
В результате консультанты много времени уделяют объяснению того, что именно они продают. Иногда, как в случае с реинжинирингом, новая идея поначалу кажется блестящей, но со временем обнаруживаются ее негативные стороны. О реинжиниринге впервые заговорил Майкл Хаммер в статье для Harvard Business Review в 1990 году, а в 1993-м в соавторстве с Джеймсом Чампи он написал книгу «Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution» («Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» [5] ) – бестселлер, который побудил многие компании из списка Fortune 500 заняться проектами реинжиниринга.
5
На русском языке впервые вышла в 1997 году в издательстве СПбГУ, с 2006-го регулярно переиздается издательством «Манн, Иванов и Фербер».
Но при этом понятие реинжиниринга мутировало в такой степени, что его авторам пришлось писать книги и читать лекции, чтобы отделить философию реинжиниринга от ее «незаконнорожденного отпрыска» – сокращения персонала. Ведь для многих людей эти два понятия стали практически синонимами. Реинжиниринг стали толковать так, будто он подходит почти для всех ситуаций, в то время как менеджеры торопливо искали способы улучшить финансовые результаты – главным образом сокращая расходы. Поэтому в последнее время изобретателям реинжиниринга приходится всячески изощряться, рассказывая о своей начальной идее, чтобы поддерживать интерес к ней. Это все равно что попытаться схватить деловой мир за рукав, заставить остановиться и затем рассказать ему, что на самом деле случилось, – с начала до конца. Gemini применила свой вариант реинжиниринга – создала философию с сильным компонентом реинжиниринга, но в гораздо более респектабельной и интеллектуальной упаковке, и он стал выглядеть более понятным и практичным. И это была не случайность, а тактический маркетинговый ход.
Проекты по реинжинирингу во многих компаниях буксовали из-за своего размера, сложности и неправильно взятого направления. А Gemini пошла на шаг дальше остальных компаний, предлагая свою помощь в осуществлении предложенных проектов.
Фирма Gemini Consulting возникла в 1991 году в результате слияния MAC Group, уделявшей основное внимание высококачественной стратегии и связям с лучшими учебными заведениями Америки и Европы, и United Research – дальновидной фирмы, построившей свою репутацию на осуществлении сложных планов. В начале своего существования Gemini и ее огромная сестринская компания во Франции, Cap Gemini Sog'eti (CGS), воплощали лучшие стороны консалтинга: взвешенное сочетание теории и практики плюс связи с миром высоких технологий и мировые стандарты – благодаря французскому офису. И фирма стремительно достигла успеха – ведь компании с радостью выкладывали крупные суммы за ее изощренные передовые предложения. Gemini росла
Продажа продукта
Блестящий маркетинг – характерная черта американского бизнеса, а Gemini было мало равных в маркетинге. Фирма быстро завладела вниманием деловой прессы, которой, как и СЕО компаний, не терпелось получить выгоду от нового увлечения в менеджменте, которое подхватили школы бизнеса. Многие выражали недовольство поведением консультантов по принципу «предоставить клиенту отчет, выставить счет – и до свидания», и Gemini Consulting влилась в растущие ряды компаний, которые в своих консультациях делали упор на внедрение. Фирма признавала, что самая трудная часть любого бизнес-плана – расставить все компоненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало. Консультанты McKinsey и BCG умели входить в доверие к совету директоров или СЕО и ошеломлять их высочайшим качеством работы и знаний, консультанты из Andersen умели говорить на языке технологий со множеством путей ее применения, а консультанты из A. T. Kearney – анализировать основную деятельность компаний. Сторонники сокращения персонала умели рубить сплеча.
Gemini вышла на сцену в нужное время с философией, по которой предлагалось делать все – от неформальных, но полезных бесед с СЕО до обедов с менеджерами технических направлений, от оценки возможностей информационных технологий и потребностей в них до рассмотрения вопросов оплаты труда. И, конечно, такая философия могла помочь в случаях сокращения персонала, применении реинжиниринга и всей коллекции других шаблонов, преподаваемых в школах бизнеса и определяющих отрасль консалтинга.
А те задачи, которые Gemini не могла выполнить сама, можно было передать консалтинговым компаниям с более узкой специализацией. Фирма наработала прочные связи с подобными партнерами и смогла использовать это как дополнительный козырь в своей маркетинговой стратегии. При этом Gemini подчеркивала, что основной упор будет делаться на удовлетворении клиентов – а это весьма важно, так как консультантов зачастую рассматривают как наемников, призванных выполнить конкретную задачу. В то время как многие представители отрасли консалтинга проявляли некоторую заносчивость, отношение «мне лучше знать!», Gemini в своих предложениях и действиях подчеркивала принципы сотрудничества и стремилась идти навстречу клиентам.
Gemini предлагала масштабный план, охватывавший всю компанию клиента снизу доверху, с исследованием всех тонкостей ее деятельности. Работа предстояла непростая, и групповую психологию и мотивацию нужно было изучать так же тщательно, как графики работы и бизнес-планы. И, как большинство консалтинговых проектов, эта работа стоила весьма дорого. Но эти предложения манили своей новизной и успешностью – два важных компонента в мире бизнеса, который с энтузиазмом относится к новым веяниям.
Все элементы плана Gemini были успешно опробованы на практике к тому времени, как Cigna и больница округа Монтгомери осознали свое трудное положение. Gemini была уже нарасхват, когда получила от обеих компаний приглашение на участие в тендерах. Позже Gemini столкнулась с собственными проблемами – понижением доходов, которое оценивалось почти в $100 млн, необходимостью сокращать персонал и бороться с антирекламой, с которой ее сотрудники, руководители и консультанты ранее практически не сталкивались.
К 1994 году ее доходы в Америке практически перестали расти – и это обеспокоило CGS: ведь годовые доходы Gemini достигли полумиллиардной отметки лишь через несколько лет после возникновения фирмы. У CGS были свои проблемы в Европе – замедление роста доходов и жесткая конкуренция. Напряженность в отношениях между американским и французским офисами росла. В результате ухудшения показателей многих руководителей уволили, хотя оно, возможно, было вызвано скорее стремительным ростом и активной конкуренцией на консалтинговом рынке Америки, чем особенностями философии или эффективностью работы Gemini. Сообщалось о «дезертирстве» некоторых сотрудников: ведь хедхантеры, обрадованные плохими новостями о компании, начали активно обхаживать самых опытных консультантов, а некоторые из команды Gemini Consulting искали работу самостоятельно. Похоже, руководители Gemini Consulting и вправду не могли разобраться, что теперь делать, ведь они привыкли к многолетним успехам. Для внутреннего пользования было предложено такое объяснение: все крупные компании со временем сталкиваются с трудностями, а эта разрешится, когда компания несколько изменит свое сообщение для клиентов и активнее задействует маркетинговые рычаги.