Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Шрифт:
Boehringer Mannheim Group была основана в 1859 году как традиционная фармацевтическая компания. В первое столетие своего существования она сосредоточила усилия на Европе, продавая лекарства в Германии и других странах. Но к 1980-м годам компания стала также применять свои знания и умения для создания продукции, которая обнаруживала глюкозу, холестерин и энзимы, выделяемые в кровоток больной печенью. Диабетики стали идеальным рынком для этого направления компании. Тогда жизнь больных диабетом, особенно в тяжелой форме, была полна мучений. Много времени эти люди проводили в больницах, лабораториях или кабинетах врачей, сдавая анализы на глюкозу и инсулин и получая счета на огромные суммы, за возмещением которых они обращались к страховщикам. «Мы и подумали: почему бы не дать больным портативную лабораторию? – вспоминает Джерри Моллер, президент и СЕО компании. – Тяжелобольным приходилось по десять раз в день измерять уровень сахара в крови. И мы решили создать небольшой продукт, с помощью которого больные смогут сами делать эти анализы дома или в любом другом месте – на работе или отдыхе, в гостинице и ресторане». Boehringer Mannheim назвала разработанную
«Обычно в теории такие вещи работают прекрасно, но на практике нужно преодолевать сопротивление устоявшейся системы, – замечает Моллер. – Тогда доктора не просто проводили этот анализ, но и получали за это деньги. Больницы тоже зарабатывали, так как диабетики амбулаторно пользовались услугами их лабораторий. И, несмотря на важность этических принципов в медицинском сообществе, деньги имели значение. Поэтому мы обкатали эту идею в нескольких европейских странах, особенно в Швеции. Вы знаете, скандинавы приветствуют новаторство в области здравоохранения. Финансовые мотивы для их специалистов не так важны: у них национализированная медицина. То же самое верно и для Великобритании. Поэтому там нашлось несколько врачей, решивших, что это просто выдающаяся идея, которую стоит поддержать. И она начала медленно приживаться в Великобритании и Скандинавии, а в некоторой степени – и в Германии. Тогда возник вопрос: как перенести ее на крупнейший рынок мира – в США». Вот тут и пригодились услуги BCG, и Мэтесона в частности.
Как поясняет Моллер, Boehringer Mannheim обратилась именно к этой фирме, потому что она имела репутацию новатора в стратегическом мышлении и международный опыт. Boehringer Mannheim оказалась в сложной ситуации и нуждалась в помощи как минимум на двух фронтах. Даже от самого замечательного продукта в мире было бы мало толку, если бы американские страховые компании, работающие по государственным нормативам медицинского страхования, не возмещали пациентам расходы на него. Это нужно было изменить. Но вторая проблема была еще деликатнее.
«В США мы (Boehringer Mannheim) были классической компанией лабораторной диагностики, – объясняет Моллер. – И у нас также были клиенты в американских лабораториях, где проводились анализы». Продавая тесты для домашнего использования, Boehringer Mannheim начала бы конкурировать с собственными существующими клиентами в своем лабораторном направлении, которое было основным «кормильцем» компании в Америке. Что еще хуже, рыночная конъюнктура на то время была такова, что компания не имела в своем распоряжении лишних денег. «На эту новаторскую работу не было лишних средств. Рынка еще не было. Для получения этих новых заказов нам пришлось бы нанять [около 100] торговых представителей. И мы поставили перед BCG и Дэйвом Мэтесоном вопрос: стоит ли нам заниматься этим новым направлением или продать его другой компании?» Мэтесон руководил командой в BCG, которая контактировала с офисом Boehringer Mannheim, и вскоре увидел, что «клиент действительно склоняется к продаже этого направления».
Команда тщательно изучила ситуацию. «Мы долго общались с людьми, имеющими отношение к области диабета, и обсуждали, как этот продукт мог бы им помочь», – говорит он. Вскоре Мэтесон со своей командой выяснил, что диабет – это смертельно опасная болезнь, ограничивающая возможности больного. Каждые 52 секунды в Америке появляется новый диабетик; а во всем мире около 100 млн человек страдают от осложнений этой болезни: от слепоты до заболеваний сердца и безвременной смерти. Болезнь наносит свой удар, когда поджелудочная железа перестает вырабатывать инсулин в количествах, необходимых для эффективного использования глюкозы в крови. Глюкоза выделяется печенью и служит тем топливом, на котором работают мозг и клетки организма. Недостаток глюкозы может вызвать кому и смерть, а избыток – повредить глазам, нервам и кровеносным сосудам.
Консультанты BCG обнаружили, что с диабетом связаны огромные расходы. По одной оценке, в системе здравоохранения на больных диабетом тратится около $102,5 млрд, что равно 1/7 общих расходов на здравоохранение. В перерасчете на каждого из 13–14 млн диабетиков в Америке это составляет около $9500, тогда как на других больных тратится по $2600. Изучив собранные данные, Мэтесон и его команда составили экономическое описание диабета, определив точно, сколько тратится в ходе лечения на больницы, врачей, лекарства, диагностику и другие компоненты, например административные услуги. Понимание экономических аспектов этой болезни стало лишь первым шагом. BCG также классифицировала пациентов по клиническим аспектам, потребностям в лечении и экономическим показателям. Например, менее 10 % этих больных страдают от юношеского диабета, или диабета 1-го типа, который развивается, когда в организме не вырабатывается (или почти не вырабатывается) собственный инсулин, и требуются ежедневные инъекции, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Но на диабет 1-го типа приходится более 20 % расходов на эту болезнь, в основном потому, что лечение должно проводиться чаще. В расчете на пациента дешевле обходится лечение более распространенного диабета взрослых, или диабета 2-го типа, который развивается, когда в организме вырабатывается недостаточно инсулина, чтобы помешать глюкозе накапливаться в крови и наносить вред. Но диабет 2-го типа часто
Мэтесон со своими консультантами обдумывал эти данные и искал наводки, чтобы понять, смогут ли наборы Boehringer Mannheim для самоконтроля снизить общие расходы на лечение диабета и улучшить уход за пациентами. Команда составила графики лечения, или карты предоставления ухода. «Мы искали критические точки, – вспоминает Мэтесон, – где что-то идет наперекосяк и расходы резко растут, а вмешательство в этот процесс могло бы привести к значительной экономии средств». Выделив эти критические точки, Мэтесон с командой применил к здравоохранению принципы системного анализа и комплексного управления качеством (понятия, обычно используемые в мире бизнеса), оценивая, как можно было бы одновременно предлагать качественное лечение и снизить расходы. Закончив свои исследования, консультанты BCG заключили, что Boehringer Mannheim было бы глупо продавать направление продукции для определения уровня глюкозы. «Они сказали нам: “Господи, если вы не станете развивать это направление или продадите его, то упустите реальную возможность!” – вспоминает Моллер. – Они не просто дали совет, а настояли, чтобы Boehringer Mannheim занялась этим направлением. Они сказали, что больше никогда не будут нам помогать, если мы этого не сделаем… Очень интересно, насколько быстро они поняли логику этого бизнеса и проанализировали, что нужно сделать».
Boehringer Mannheim приняла этот совет и инвестировала около $10 млн, чтобы нанять 100 торговых представителей, перед которыми стояла задача: досконально изучить и продвигать этот продукт, получивший название Accucheck (глюкометр и тест-полоски к нему). На его цифровом экране отображается уровень сахара в крови. BCG разработала убедительное экономическое обоснование и стратегию, с которыми Boehringer Mannheim могла обратиться в Американскую ассоциацию диабетиков и к другим группам, отстаивающим интересы этих больных. Эти организации могли поддержать компанию в инициативе с целью возмещения стоимости этого продукта страховыми компаниями и помочь ей завоевать признание в медицинской сфере, где этот продукт должен был повлиять на доходы врачей, больниц и лабораторий. «BCG помогла нам с подсчетом экономической ценности. В этой компании применяют передовые инструменты и знают, как сделать необходимое по-настоящему объективно очевидным. Они отлично работают с точки зрения этих стратегий. В BCG разработали экономическую структуру этой болезни, а не просто оценивали наши идеи».
Моллер убежден, что Boehringer Mannheim полу чила значительную выгоду от этих консультаций: благодаря анализу и влиянию BCG от скромных позиций в Европе компания перешла к лидерству на мировом рынке, размер которого вскоре может достичь $1 млрд в год. По продажам этого набора для контроля за уровнем глюкозы в крови компания находится на втором месте после Abbott Laboratories – огромной американской фармацевтической компании. По словам Моллера, в выигрыше также оказались пациенты и система здравоохранения: «Теперь пациенты могли сами следить за своим состоянием. И это принесло пользу системе здравоохранения, страховщикам, потому что снизилось количество серьезных и дорогостоящих осложнений, из-за которых диабетики оказываются в реанимации или отделении неотложной помощи. Диабетики смогли жить почти полноценной жизнью. Поскольку они могли самостоятельно проводить контроль и применять инсулин согласно его результатам, это давало им свободу действий – есть почти все, что они хотели, пойти в поход. Им только нужно было следить, чтобы инсулин оставался в пределах, аналогичных показателям здоровых людей».
От диабета к астме: прибыльный путь
Этот проект принес пользу не только пациентам, производителю и системе здравоохранения, но и BCG. Конечно, фирма получила финансовую выгоду в виде оплаты услуг для Boehringer Mannheim. А что еще важнее, успех первого проекта принес BCG последующие заказы от этой компании и позволил построить с ней долгосрочные отношения. Но доходы от сотрудничества с Boehringer Mannheim меркли по сравнению с главной выгодой для BCG: опытом.
Одно из преимуществ положения консультанта – возможность хорошо заработать на продаже опыта, полученного в работе с одним клиентом, другому клиенту, который желает им воспользоваться, особенно если вы помогли иностранному конкуренту вторгнуться на отечественный рынок. BCG отточила этот навык с помощью своих легендарных конференций для СЕО. Сейчас, когда в конференц-залах отелей проводится уйма мероприятий – от семинаров по финансовому планированию с учетом астрологии до лекций о 45 новых способах липосакции, – трудно поверить, что конференции практически не использовались в качестве маркетингового инструмента, пока за дело не взялся Брюс Хендерсон. Сандра Мус из BCG вспоминает: «Сейчас это может показаться странным, но так никто не делал… Почти никто не применял конференции для СЕО и финансовых директоров, где говорилось о стратегиях». С годами Хендерсон поднял технику проведения конференций до уровня искусства. «Я тогда занимался организацией этих мероприятий, – говорит бывший сотрудник BCG. – Раз в год, зимой, мы проводили трехдневную конференцию в хорошем отеле, обычно Ritz-Carlton, в приятном месте – например, во Флориде. Мы начинали с рассылки 400–500 приглашений, главным образом в адрес СЕО, которые были клиентами тех СЕО, кого мы хотели бы видеть среди своих клиентов. Мы подолгу решали, кого приглашать, обсуждали, подходит ли данный СЕО для BCG… Обычно на эту рассылку приходило около 150 ответов, а в итоге приходило человек 50. К каждому СЕО прикреплялся один партнер из BCG. Эта трехдневная программа включала небольшую игру в гольф. Но в основном она была посвящена продаже наших услуг. Мы рассказывали о своем опыте работы с клиентами на рынке».