Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Шрифт:
Руководители больницы считают, что у нее большие проблемы. И самая насущная связана с управляемым медобслуживанием, которое активно внедряется в медицинской отрасли с 1990-х годов. Оно производит глубокие изменения в медицинских услугах и затрагивает все финансовые компоненты здравоохранения. Когда-то больнице было достаточно принять пациента, предоставить ему подходящий диапазон услуг, не делая при этом позорных ошибок, а затем выписать его и ждать, пока придет чек от страховой компании. Это была формула благосостояния. Врачи могли брать за свои услуги столько, сколько хотели. Койки – традиционный критерий успеха больницы – никогда не пустовали. Их занимали самые разные пациенты: от детей, которым нужно было удалить миндалины, до глубоких стариков, чья жизнь продлевалась с помощью последних
А если доходы выглядели не вполне удовлетворительно, больница могла повысить стоимость суток пребывания пациента, ввести новые дорогостоящие процедуры или закупить новейшее оборудование. Поэтому в небольшой больнице компьютерный томограф мог стать настоящим станком по печатанию денег. Еще можно было придумать новые услуги. Главное, чтобы больница не пустовала и активно занималась лечением, а щедрые выплаты обычно были гарантированы.
Пит Монге – директор больницы округа Монтгомери – вспоминает, в каком состоянии она была на момент его прихода на эту должность шесть с небольшим лет назад. Она несла убытки три года подряд под руководством человека, проработавшего на этом посту 14 лет. «Произошло стечение сразу нескольких неблагоприятных обстоятельств… Больница несла убытки, которых наверняка можно было избежать, но некоторое время никто на них не обращал внимания. И только через три года наконец было принято решение, что настало время перемен». Эти финансовые неудачи выглядели странно, если учесть описанную выше традиционную формулу успеха больниц. Когда Монге объявил друзьям, что станет директором больницы округа Монтгомери, многие ему позавидовали. Они думали, что это теплое местечко в активно растущем районе с прибывающим населением, где пациентов и денег всегда будет достаточно. Но Монге обнаружил, что многие потенциальные пациенты просто игнорировали эту больницу – или потому, что их медстраховка не позволяла им там лечиться, или потому, что их врачи работали в других местах. Монге так резюмировал эту ситуацию: «Мы увидели, что люди просто проходят мимо нас». Кроме того, по мере внедрения управляемого медобслуживания старая формула успеха начала трещать по швам.
Цена медицинских услуг послужила поводом для общенационального скандала. Отрасль страхования, почуяв в этом возможности, стала применять очень строгие стандарты. На каждом уровне задавались непростые вопросы. И чем дальше заходил этот процесс, тем больше видоизменялась идея местной больницы общего профиля – небольшого учреждения, предлагавшего полный комплекс услуг. Ей непросто и дальше предоставлять широкий выбор услуг, ведь неподалеку открылась больница Johns Hopkins с блестящими специалистами и огромными ресурсами, а основной лечащий врач предпочел сотрудничать со страховой компанией, которая не работает с больницей округа Монтгомери.
Стремясь контролировать расходы и максимизировать собственные прибыли, страховые компании устанавливали правила и варианты страхового покрытия таким образом, чтобы значительно сократить количество оплачиваемых по страховке дней, проведенных в больнице в связи со стандартными процедурами и обследованиями. Например, за исключением явных осложнений, женщины теперь проводят в родильном отделении максимум два дня. Даже пациентам с заболеваниями сердца приходится выписываться через небольшой срок. А когда у психически больного человека наступает обострение, срок его пребывания в больнице исчисляется неделями, а не месяцами. К тому же нужно учитывать конкуренцию.
Теперь больницы прибегают к телевизионной рекламе. Обычно она делается с большим вкусом: показываются огромные медицинские учреждения, где работает множество лучших хирургов и специалистов по разным, даже малоизвестным заболеваниям. Это умело замаскированный и эффективный тактический ход, призванный испугать потенциального пациента:
Все эти изменения оказали огромное влияние на доходы местных больниц и настолько затронули больницу округа Монтгомери, что всего несколько лет назад Монге и его менеджеры сомневались в ее способности выжить. Больница терпела миллионные убытки, а количество пациентов сокращалось. Кроме того, Монге и его команде не добавляли оптимизма прогнозы о потребности в медицинских услугах. В стране в полтора раза больше больничных коек, чем нужно, и их сокращение наверняка будет происходить с потрясающей скоростью, так как власти и страховые компании наращивают усилия по сокращению медицинских расходов. Старая формула, которой так успешно и долго пользовались больницы, стремительно уходила в небытие, что до основания потрясло систему здравоохранения. Монге с командой удалось улучшить доходы настолько, что профицит бюджета даже составил $700 000. Но он считал, что эти цифры обманчивы, и сообщил об этом совету директоров.
«Я привел такое сравнение: представьте, что вы плывете по реке и слышите грохот водопада, но не знаете, далеко ли до него. Вот в каком положении мы оказались. Мы знали, что предстоят изменения, и слышали об этом от коллег в сфере здравоохранения, но эти изменения еще нас не затронули. Мы заявили, что нужно резко изменить принципы ведения бизнеса, потому что иначе долго не протянем», – вспоминает Монге.
«Нам нужно было работать как-то иначе, изменить свою организацию», – говорит Марсия Кросс, старший вице-президент больницы по финансам.
Конечно, настало время все изменить, а для этого нужна помощь. По сути, в основе трудностей этих двух организаций – больницы округа Монтгомери и Cigna Property & Casualty Co. – лежали разные варианты одной проблемы: из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха. Для Cigna она заключалась в том, чтобы брать на себя больше риска, а для больницы округа Монтгомери – обслуживать определенное число пациентов и повышать суммы выставляемых счетов.
Обращение к Gemini
Поэтому не случайно обе организации обратились за помощью к одной и той же консалтинговой компании, которая продвигала «преобразования бизнеса» в качестве решения в ситуациях, когда нужны изменения. Согласно этой формуле, компанию нужно было изучить снизу доверху, определить ее проблемы, составить план, а затем осуществлять его. При этом выдвигался аргумент, что постепенные и частичные меры просто не сработают, а красиво оформленный стратегический план, преподнесенный совету директоров, мало чего стоит, если никто не может понять, как его осуществлять. Это настолько распространенная проблема в области консалтинга, что подобная ситуация стала неким шаблоном: толстый отчет в красивом переплете ставится на полку и забывается.
Не таким был рецепт преобразований, предлагаемый Gemini Consulting. Модель была одна и та же и для гигантской страховой компании, и для маленькой больницы: нужно было производить изменения в каждом подразделении компании, иначе преобразования не сработали бы. Такой образ мышления выходил далеко за рамки упрощенных и весьма популярных в 1980-е годы мер по сокращению персонала. Если в то время консультант выступал в роли вождя гуннов Аттилы, считая, что его задача – немилосердно урезать и сокращать, то эта консалтинговая компания предлагала тщательные исследования, а затем перестройку; при этом ставилась долгосрочная цель – расширять бизнес, а не применять пожарные меры для сокращения накладных расходов.