Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Остаток обеда прошел в молчании. Как только я сел в машину, то сразу набрал номер вице-президента по продажам и услышал буквально крик души. Оказалось, Марк постоянно убеждал команду продаж, что его очередное великое видение – это и есть именно то, что им надо продавать. Каждый раз, когда они пытались призвать его на помощь в заключении очередной сделки, он говорил, что покупателю захотелось бы купить вовсе не это, а другое – он уже даже придумал что. Это было нехорошо.
Более того, Марк, как рассказала мне вице-президент по продажам, просто сводил ее с ума: он каждый божий день приносил список новых возможностей продаж, которые ей совершенно необходимо было учесть, умолял ее составлять презентации для продаж, напичканные техническими деталями, вместо того, чтобы
На следующей неделе два члена правления встречались с Марком, чтобы обсудить его отношения с отделом продаж. Марк оставался верен себе: он считал, что BetaSheet должна всегда оставаться на пике инноваций и не задерживаться ни на чем. Он посетовал, что BetaSheet превращается в компанию «серьезных дяденек в костюмах», которым лишь бы «не раскачивали лодку». А он как раз собирался эту лодку раскачивать, потому что таковы его обязанности как генерального директора. Наконец, правление пришло к выводу, что Марка надо контролировать. Мы договорились подождать и посмотреть, как будет развиваться ситуация в BetaSheet.
Чего мы тогда не понимали, так это то, что жизнь в самой компании была далеко не из приятных, как я узнал от финансового директора Салли. Салли была с BetaSheet с самого начала. Она была заслуженным ветераном многих стартап-проектов. Ее замечания были объективными и точными. Она сказала, что Марк человек хаоса и ему комфортно в нем. Проблема в том, что BetaSheet пришла пора становиться компанией управляемой, а не хаотической. Она росла, и поскольку один Марк уже не в состоянии был управлять всем сам, нуждалась в отлаженных процессах и процедурах. Марк же всегда пренебрежительно относился ко всем ее предложениям наладить процессы управления компанией такого размера, какой начала становиться BetaSheet. «Мы сейчас имеем нефункциональную компанию. Правление разделилось на две части: тех, кто предпочел поменьше задумываться и лучше делать так, как скажет Марк, и тех, кто продолжает думать своим умом и собирается покинуть компанию. Компания переросла Марка, и правлению предстоит сделать выбор». Я покинул ресторан, а в ушах все еще звенел настойчивый призыв к действию.
Возможно, мое восхищение Марком как предпринимателем ослепило меня настолько, что я не заметил его недостатков. Но я подумал, что, может быть, еще пара ланчей и беседы с ним спасут ситуацию – и я смогу помочь ему осознать, что нужно меняться. Марк слушал, кивал головой, когда надо, в то время как я объяснял, что хотя бы малая толика организованности компании не помешает, ее работа «по правилам» – это признак успеха, а не провала. Мне казалось, что он все понимает, пока Марк не повторил, что он единственный в компании, кто старается смотреть на шаг вперед на рынке, в то время как никто больше в компании не желает шагать туда.
Во время наших следующих совместных обедов я несколько раз заводил разговор о том, что может, стоит рассмотреть смену своей функции в компании. Делая последнюю попытку хоть как-то повлиять на взгляды Марка, я привел довод, что фокусироваться на продуктах и потребителях следующего поколения – это дело руководителя исследовательских подразделений или вице-президента по стратегическому развитию продукта. Марку стоит подумать, действительно ли ему нравится быть генеральным директором компании, которая уже выросла из стадии стартапа. Может быть, предложил я, мы могли бы нанять исполнительного директора, который помогал бы Марку заниматься повседневной операционной работой? Или может, Марк хотел бы стать одновременно председателем и главой группы по разработке стратегии продукта? Может,
Дело пришло к развязке, когда руководители BetaSheet в полном составе пришли в офис ведущего инвестора и заявили о том, что уйдут из компании, если Марк не покинет свой пост. Не удивительно, что инвесторы приняли решение менять генерального директора.
Следующее собрание правления оказалось таким болезненно сложным, как я и предполагал. Марк с горечью говорил: «Как же так? Почему никто из вас никогда не говорил мне, что мы собираемся нанять нового генерального директора?» Я внутренне сжался, когда ведущий инвестор вспомнил, что Марк с первого дня создания компании говорил, что он понимает необходимость в какой-то момент нанять нового генерального директора. «Ты же всегда говорил, что будешь действовать только на благо компании. Не могу поверить, что сейчас ты ведешь себя так, будто никогда этого не произносил».
Я слушал, как Марк возмущается: «Да это просто глупость говорить мне, что нанять профессиональных управленцев – это благо для компании». Я три года вкалывал по 80 часов в неделю, выполнил такую огромную работу – выстроил компанию. А теперь правление хочет все это у меня отобрать! Я ведь все делал правильно, компания прекрасно работает. Предложить мне должность председателя – да это просто вежливый способ избавиться от меня. Вы даже представить себе не можете, что вытворит с нашим бизнесом любой человек со стороны. Никто не знает нашу компанию лучше меня».
Результат был таким, каким его можно было ожидать. Не забуду своего разговора с Марком после этого собрания. «Стив, как это могло случиться? Нужно ли мне опротестовать свою отставку? Моих акций хватит, чтобы выгнать всех членов правления? Ты можешь помочь мне избавиться от них? А что, если я уйду и заберу с собой всех ключевых специалистов и разработчиков? Они пойдут со мной, правда? Эти чертовы инвесторы просто крадут мою компанию, они все погубят, все развалят».
Имена я изменил, чтобы никто не пострадал. К сожалению, в мире стартапов подобное случается каждый день.
Самые очевидные вопросы, которые сразу возникают после этой истории и других ей подобных: был ли Марк несправедливо выгнан из компании, которую выстроил? Или инвесторы сделали то, что должны были сделать, не давая стоимости компании упасть? Ответы будут лакмусовой бумажкой для проверки, что вы вынесли из этой книги. Но есть и другие вопросы, не лежащие на поверхности. Мог бы получиться из Марка более компетентный генеральный директор после сессий коучинга? Был бы я против Марка? Какого генерального директора должна нанять компания? Какова могла бы быть роль Марка? BetaSheet стала бы лучше функционировать без Марка через полгода? Через год? Через два года? Почему? Когда вы закончите читать эту главу, думаю, вы поймете, почему и Марка, и правление можно считать одновременно и правыми, и неправыми.
Философия выстраивания компании
Первые три этапа в этой книге сфокусированы на развитии и понимании потребителей, верификации продаж с помощью ранневангелистов и создании рынка и спроса на продукт. Следующая задача и последний этап в модели развития потребителей – это выстраивание компании.
Одна из загадок стартапов такова: почему полная комплектация персоналом на ранних стадиях в одних компаниях дает толчок к развитию и ведет к успеху, а в других становится причиной хаоса, торможения и затягивает в смертельную спираль? Почему одни раскручиваются, а другие балансируют на грани выживания или растрачивают все деньги? В какой момент перешагивается грань допустимых расходов и увеличения штата и когда надо остановиться и урезать траты и перейти в формат выживания?