Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Затем он снова задаст им вопрос, слышали ли они когда-нибудь о нашей компании. Больше 78 % тех, кто посетил выставку и сказал в тот раз, что никогда не слышал о нашей компании, когда впервые подошел к стенду, теперь могут правильно описать нашу компанию и то, чем она занимается. Вот вам пример измерения информированности.
С. Совершите итерацию, разворот или выход
С завершением этапа расширения клиентской базы вы подходите к моменту, который можно считать началом окончания. С запуском компании и продукта вы можете считать, что оторвались от взлетной полосы в присутствии множества зрителей. Вы провели внешний аудит, позиционировали компанию
Тем не менее, каким бы изнурительным ни был процесс расширения клиентской базы, вам могут понадобиться итерации некоторых его шагов. Имеет ли позиционирование смысл для реальных живых потребителей – тех, что вне стен вашего офиса? Приняли ли посланники ваши идеи? Удалось ли создать такой спрос, что толпы потребителей стекаются к продавцам? Если нет, не расстраивайтесь. Как вы уже убедились, каждый этап в процессе развития потребителей – это процесс обучения и изучения. Быть может, ваши ошибки в позиционировании и формулировке сообщений принесут новое понимание, поскольку вы анализируете, что идет не так. Не забывайте, что даже незначительные изменения в ключевом сообщении могут повлечь огромные последствия. (Появление на полках магазинов напитка под названием Diet Beer (диетическое пиво) вызвало только смех. Производителям потребовалась смелость и изобретательность, чтобы решиться переименовать свой продукт. В результате Light Beer (легкое пиво) завоевало приносящий огромную прибыль рынок.) Вспомните все, что вы выяснили на шагах с первого по третий, откорректируйте свое позиционирование, используя результаты обратной связи с потребителями, вернитесь на первый шаг и пройдите его заново.
Правда, в некоторых случаях с вашим позиционированием, ключевым сообщением и созданием спроса все может быть в порядке. Проблема может скрываться в типе рынка. Если конкуренты наносят вам сокрушительные удары, или если вам никак не удается создать спрос, пора сделать шаг назад и спросить себя: «Правильно ли мы выбрали тип рынка?»
Некоторыми признаками того, что вы готовы двигаться дальше, являются положительные ответы на такие вопросы, как: «Возрастают ли продажи по мере того как попытки создания спроса становятся все более эффективными? Начали ли конкуренты обращать внимание или даже копировать ваше позиционирование? Финансовая модель работает?» Если ответы «да», значит вы и ваша команда вплотную подошли к этапу, на котором от каждого из вас потребуется максимум личных усилий, больше, чем на любом другом во всем процессе развития потребителей – этапе выстраивания компании.
Глава 6
Выстраивание компании
Действие – важнейшая вещь. Действие состоит из трех шагов: решение, рожденное мыслью, приказ или подготовка к исполнению и само исполнение. Все три шага управляются волей. Воля коренится в характере, а характер человека действия важнее, чем разум. Разум без воли бесполезен, воля без разума опасна.
Марк и Дейв были соучредителями BetaSheet, фармацевтической компании по поиску новых лекарств. До того, как основать компанию, Марк был вице-президентом направления вычислительной химии в стартапе, созданном Genentech. Там Майк понял, что можно произвести настоящую революцию в сфере разработки новых лекарств, если вместо традиционных ветлабораторий использовать метод вычислительных экспериментов. Он был абсолютно убежден в том, что масштабный рост числа новых лекарств станет новым направлением в фармацевтической и биотехнической отраслях, и попытался убедить компанию создать новую лабораторию в рамках своей структуры. После того, как Genetech отказала на основании
После первых инвестиционных раундов Марк стал генеральным директором, а Дейв вице-президентом по развитию. Меня познакомил с Марком один из вице-президентов, и я входил в правление с самого начала. Я мог наблюдать из первых рядов, как BetaSheet проходит все стадии взлетов и падений стартапов, чья жизнь усложнялась переизбытком продукции на рынке, коллапсом биотехнологического производства и сложностью внутреннего устройства компании. BetaSheet занималась не только развитием сложного направления – разработки ПО для прогнозирования эффективности лекарств, но и осуществляла собственные разработки и делала попытки создать действенные лекарственные компоненты. Идея заключалась в том, чтобы преодолеть скепсис потенциальных потребителей, заставив их поверить в BetaSheet, когда она выйдет с презентацией нового, до сих пор не известного лекарства – изобретения компании.
Один из первых кризисов случился через девять месяцев после основания компании. К концу четвертого месяца стало казаться, что процесс разработки продукта, по всей видимости, движется в никуда. Марк уже говорил, что, по его мнению, Дейв не справляется с руководством отделом разработки. После нескольких задушевных бесед с вице-президентами в течение последующих нескольких недель Дейв согласился уступить позиции и остался в компании в качестве главного технолога. Пока ему искали замену, в дело вмешался Марк и взял пока его функции на себя. В глазах правления он совершил небольшое чудо, восстановив моральный дух и создав работающий, готовый к выпуску продукт. К тому времени, как был нанят новый вице-президент, все сложные технические проблемы были уже решены.
Но параллельно с этим по настоянию одного из вице-президентов на работу пригласили опытного вице-президента по продажам из большой компании, несмотря на дурные предчувствия Марка, который говорил, что этот человек «не чувствует» стартап. Одиннадцать месяцев спустя новый вице-президент и нанятый им штат продавцов национального масштаба вовсю прожигали средства, как будто завтрашний день не наступит. Напряженная пауза повисла на собрании правления, когда через шесть месяцев этот вице-президент в очередной раз заявил: «У нас высокая активность в воронке продаж, но для стартапа заключить сделку с крупной фармацевтической компанией – это нереально сложная задача. Не могу сказать, когда мы сможем получить наш первый заказ». По настоятельному требованию Марка этот человек ушел. С множеством оговорок (поскольку Марк не был специалистом в области продаж) правление согласилось передать руководство продажами непосредственно Марку, пока не будет найдена замена.
В следующие полгода Марк буквально потряс нас тем, что смог лично продать продукт первым трем топовым фармацевтическим компаниям и обеспечить группе продаж устойчивый приток в воронку продаж. Мы не стали ничего говорить, когда выяснилось, что он обещал им луну с неба, поскольку наши конкуренты были просто стерты в порошок. Компания развивалась, команде продаж было чем заняться, а новый вице-президент по продажам получил отличный старт.
Следующим кандидатом на увольнение стал Боб, руководитель исследовательских проектов и глава группы химических разработок. После того, как Марк его уволил, Боб достаточно откровенно высказался: «У Марка что ни день, то новая идея, – сказал он. – Невозможно закончить проект, как ему в голову опять приходит что-то новое. А когда все идет не так, как ему хотелось бы, он начинает орать на тебя. Ему не нужны никакие дискуссии – это его путь к победе. Если так дальше пойдет, то компания либо останется вообще без руководства, либо нас всех заменят на таких руководителей, которые будут просто делать, что он велит». Слова оказались пророческими.
Несмотря на некоторые камни преткновения, несколько следующих собраний правления прошли в спокойной обстановке. Продажи, казалось, идут все лучше и лучше. Но с Марком что-то случилось – он становился все более и более подавленным. И вот однажды за обедом он заявил, что конкуренты собираются в ближайшее время растоптать нас, и так и будет, если компания не последует его новым идеям. Я спросил его, разделяет ли его опасения относительно конкурентов отдел продаж. Его ответ меня просто обескуражил: «Да вице-президент по продажам больше не подпустит меня пообщаться ни с нашими продавцами, ни с потребителями». Я чуть не поперхнулся и даже подался вперед, чтобы дослушать, что он еще скажет. «Да, вот какое дело, наш вице по продажам сказал, что нельзя больше продавать продукт, которого нет, иначе так мы никогда не начнем зарабатывать деньги».