Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Бланк Стив

Поскольку продажи требуют в новых условиях скорее исполнения, чем созидания, есть опасность, что маркетинг весь свой креатив направит или на маркетинговые коммуникации или на управление продуктом. В первом случае маркетинг рискует спутать свои новые функции с ролью коммуникационного департамента, нанимая PR-агентства, раскручивая бренд компании и т. д. Если маркетологи ориентированы больше на техническое исполнение, то есть риск, что они начнут исполнять функции управления продуктом и зациклятся на составлении документа о требованиях рынка (MRD) для следующей версии продукта. Такие ошибки нередко случаются с креативными людьми, у которых вдруг не стало творческой работы. Наиболее вероятны такие ошибки в ситуации, когда нет достаточно четко сформулированной миссии департаментов, привязанной к общей корпоративной миссии.

К сожалению, пузырь

доткомов исказил понятие «развитие бизнеса» до неузнаваемости. Давайте уточним одну вещь: «развитие бизнеса» в XXI в. – это не то же самое, что «продажи». Каждый раз, когда мне в компании встречаются люди, понимающие это именно таким образом, я предпочитаю держаться подальше. Ведь если они так узко понимают эту роль, значит, они так же неточны и в финансовых расчетах, и во всем остальном, что касается ведения дел. Истинная функция группы по развитию бизнеса состоит в выстраивании стратегических взаимоотношений, необходимых для создания «готового» продукта через партнерские связи и сделки так, чтобы компания могла начать продавать массовым потребителям.

Концепцию «готового» продукта предложил У. Давидоу [11] в первые годы технологического маркетинга. В ней говорится, что массовым потребителям и поздним пользователям, согласно кривой жизненного цикла технологии, нужен полностью готовый к использованию, надежно работающий продукт. Они не хотят собирать решение по частям от разных стартапов.

На существующем рынке ваши конкуренты определяют, насколько полным должен быть предлагаемый вами продукт. Если у конкурентов продукты «готовые», то и у вас они должны быть такими же. Например, в компьютерном бизнесе главный поставщик готовых продуктов на сегодняшний день – IBM. Эта компания поставляет и «железо», и ПО, и системы поддержки и установки, и все вспомогательное программное обеспечение для поддержки бизнес-решений. Ни один стартап не сможет масштабироваться до таких размеров, чтобы конкурировать с IBM в этой сфере, предлагая готовый продукт. На ранних стадиях развития потребителей стартап особенно не заботила проблема готового продукта, так как ранневангелисты были рады и сами собирать готовый продукт по частям. Ни один массовый покупатель тем не менее не станет покупать «частично готовый» продукт. Соответственно, стратегическая миссия департамента по развитию бизнеса – предложить готовое решение, чтобы привлечь массовых потребителей. Это означает важность налаживания партнерских отношений и заключения «нужных» сделок, а не настроя «продажи прежде всего». В таблице 6.5 показаны задачи каждого департамента на существующем рынке и основные способы их выполнения.

11

William H. Davidow. 1986 (June). Marketing High Technology: An Insider’s View. New York: Free Press.

Роли департаментов на новом рынке

Когда компания оказывается на новом рынке, для отдела продаж наступают сложные времена. Полученные с таким трудом знания на этапе верификации потребителей теперь не работают, поскольку массовые покупатели – это не то же самое, что ранневангелисты, которым вы продавали до сих пор. Поэтому даже наличие в штате толпы продавцов не поможет компании масштабироваться, если она не сменит стратегию.

Грубейшей ошибкой департамента продаж на новом рынке будет продолжать верить в то, что ранневангелисты дают представление о массовом рынке. Продажи ранневангелистам не позволят вам пойти вверх (труба «клюшки») по кривой роста продаж, что сделало бы стартап крупной компанией. На этой стадии пренебрегать продажами ранневангелистам, конечно, не стоит – они приносят постоянный доход, но их надо воспринимать как составную часть, которую департаменту продаж предстоит перерасти, если компания хочет добиться успеха. Как обсуждалось в описании шага 1 в этой главе, сейчас задача – использовать ранневангелистов как плацдарм для завоевания в узком рыночном сегменте или нише или как базу для создания переломного момента.

Работа отдела маркетинга на новом рынке – выявить потенциальных массовых потребителей, понять, чем они отличаются от ранневангелистов,

и применить стратегию преодоления пропасти для выхода на массовый рынок. Опасность здесь состоит в том, что маркетологи компании могут повести себя так, как будто они на существующем рынке, и начать вкладывать серьезные средства в создание спроса, или, еще хуже, уверовать в силу брендинга и заняться им. На новом рынке создавать спрос не из кого. Пока массовые покупатели не будут выявлены и не будет разработан и согласован план влияния на их поведение, расходование огромных средств на маркетинг никак не повлияет на доходы от продаж. На этом рынке департамент маркетинга выполняет стратегическую функцию, которая сосредоточена не на мероприятиях по созданию спроса, а на помощи отделу продаж найти массовый рынок.

Роль департамента по развитию бизнеса на новом рынке – помочь отделам маркетинга и продаж перекинуть мост через воображаемую пропасть между компанией для ранневангелистов и компанией для массовых потребителей. Для этого департамент заключает соглашения и налаживает партнерские взаимоотношения, которые помогут обосноваться на тех «плацдармах» рынка, на которые ориентируется отдел продаж. Цель – сделать компанию более привлекательной для массовых потребителей, создавая версию «готового» продукта. В таблице 6.6 показаны задачи каждого департамента на новом рынке.

Роли департаментов на ресегментированном рынке

На ресегментированном рынке роли департаментов – это нечто среднее между функциями департаментов на новом и на существующем рынках. Поэтому департаменты на ресегметированном рынке могут чувствовать, а иногда и вести себя, как сумасшедшие. Вы вступаете в конкурентную борьбу на существующем рынке с жесткой конкуренцией с целью дифференцировать свой продукт и позволить ему занять такое место на рынке, куда пока не добрались конкуренты, но доберется спрос массовых покупателей. Иногда отдел продаж ведет себя, как на существующем рынке, в то время как отдел маркетинга строит новые планы – разрабатывает рыночную тактику. Такое расхождение в порядке вещей, но ситуация требует постоянной координации миссий и тактик.

Департамент продаж на ресегменированном рынке работает в двух направлениях: продажа потребителям на существующем рынке в условиях жесткой конкуренции (продукта, обладающего меньшим набором характеристик, чем конкурентные продукты) и одновременно попытки найти новых потребителей, как это происходит при выходе на новый рынок. Между тем в отличие от нового рынка, где в основе выхода на массовых потребителей лежит преодоление пропасти или стратегия переломного момента (то есть занятие ниши за нишей или вирусное распространение), на ресегментированном рынке отдел продаж рассчитывает на отдел маркетинга, который станет применять позиционирование и брендинг, чтобы «оттянуть на себя» достаточно большое число потребителей с существующего рынка созданием самостоятельного сегмента. Один из рисков – это отвлечение основного внимания продаж на существующих потребителей на том рынке, который вы собираетесь ресегментировать. Продолжать не приносящие большой прибыли продажи ради выхода на этих потребителей – только часть стратегии. Руководители отдела продаж не должны забывать, что основная цель – это изменить восприятие продукта имеющейся базой потребителей, чтобы создать новый, более ценный рыночный сегмент – такой, где ваш продукт станет лидером рынка.

Департамент по маркетингу рискует угодить все в ту же ловушку, когда отдел продаж будет склонять их к проведению мероприятий по созданию спроса в сегменте существующего рынка. Хотя создание спроса необходимо в определенной мере, маркетинговой группе следует сосредоточиться на своей главной задаче – найти способ дифференцировать компанию и продукт, представив их уникальные качества в новой категории, забрав с существующего рынка значительную часть потребителей. Как описывается на шаге 1 в этой главе, брендинг и позиционирование – приемлемые маркетинговые инструменты для дифференциации. Также департаменту по развитию бизнеса необходимо найти партнеров и выстроить с ними такие взаимоотношения, которые позволят создать «готовую» версию продукта – именно она требуется, чтобы компания отличалась от других поставщиков. В таблице 6.7 представлены роли департаментов на ресегментированном рынке.