Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?
Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?
Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка, пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт,
Шаг 2. Оценка руководителей и выстраивание организации, ориентированной на миссию
Выстраивание компании готовит ее к переходу от компании, ориентированной на обучение и изучение и привлечение ранневангелистов к компании, вкладывающий все возможные ресурсы в то, чтобы найти и привлечь массовых покупателей. Чтобы это произошло, вам надо убедиться, что топ-менеджмент компании в состоянии управлять такими критическими изменениями.
Оценка руководства компании может стать болезненным испытанием и для отдельных людей, и для всей компании. Этот процесс должен происходить под контролем и руководством правления. На этом шаге вам предстоит:
попросить правление оценить генерального директора и топ-менеджмент компании;
разработать ориентированную на миссию культуру и структуру компании.
А. Правление оценивает генерального директора и руководство
Когда вы дошли до этапа выстраивания компании, наступает время правлению взглянуть на ситуацию внутри компании и решить, сможет ли компания масштабироваться, если во главе ее будет стоять этот генеральный директор и это руководство. Чтобы дойти до этого этапа, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: увлеченные идеей провидцы, способные сформулировать захватывающее видение, достаточно гибкие, чтобы постоянно находиться в процессе обучения и изучения, неунывающие, когда случаются многочисленные неудачи, умеющие оперативно отреагировать и использовать полученные знания, чтобы получить первых покупателей. Далее же вырисовывается иной круг задач: необходимо найти массовых потребителей на другой стороне пропасти и добиться роста кривой продаж. Эти новые задачи требуют других навыков. Для трансформации компании необходимо, чтобы ею руководили такие люди и во главе стоял такой генеральный директор, которые были бы чистыми прагматиками. Они должны быть в состоянии создать и сформулировать ясную миссию компании и делегировать ответственность «вниз», распределяя ее между департаментами, которые, в свою очередь, стремятся к достижению единой для всех цели.
До сих пор правление было вполне удовлетворено профессиональными навыками генерального директора и руководства компании. Но сейчас ситуация осложняется тем, что необходимо полагаться не на то, что было сделано, а оценить то, что эти люди в состоянии сделать в будущем. В этом парадокс успешных предпринимателей – основателей. Их успех, как правило, предрекает их отставку.
В таблице 6.2 продемонстрированы некоторые характеристики предпринимателей и руководства, необходимые компании в зависимости от стадии ее развития. (Взглянув на эту таблицу, скажите, что должно было бы сделать правление BetaSheet с Марком?) Самая важная роль, которую играют основатели, – это их персональный вклад в развитие компании, будь то продажи или разработка продукта. Будучи провидцами в технологии или в бизнесе, основатели, руководящие компанией, являются лидерами благодаря своим личным качествам. Но со временем, когда компания растет, ей нужен уже не харизматичный лидер-суперзвезда, а скорее тот, чья деятельность будет ориентирована на реализацию миссии и достижение цели. На этой стадии лидеру надо уметь ненавязчиво транслировать цели «вниз» структуры компании и передать ориентированное на миссию лидерство на уровень департаментов. На этом этапе от генерального директора уже не требуется работать 24 часа 7 дней в неделю, достаточно быть на работе столько, сколько необходимо для нормального функционирования компании.
Еще одно важное различие – планирование. На стадии
Превращение группы по развитию потребителей в ориентированную на миссию организацию может оказаться недоступно пониманию основателя и его команды. Некоторые не могут перестать быть автократами-провидцами и стать лидерами. Другие понимают необходимость трансформации и адаптируются к изменившимся условиям. Правление должно решить, к какому типу относится основатель и его команда руководителей.
Такое решение требует тщательного анализа всех «за» и «против» отстранения основателей. Когда правление видит необходимость в другом лидере, таком, который поможет превратить команду по развитию потребителей в ориентированную на миссию компанию, оно пытается сказать следующее: «Может, пора нанять более опытных руководителей? Если основатели и нынешние руководители хотят покинуть компанию, ну что ж, хорошо. Мы в них больше не нуждаемся. Время обучения и изучения прошло. Основатели ведут себя слишком индивидуалистично и капризно. Гораздо проще и спокойнее будет управлять компанией без них». Обычно так и происходит, особенно это касается компаний на существующих рынках, где разрыва между ранневангелистами и массовыми потребителями практически нет, и на первый план выходят исполнение и процесс. Генеральный директор – основатель, который стремится всеми силами завоевать новый рынок, вместо того, чтобы пользоваться возможностями, который предлагает существующий, – просто кость в горле инвесторов и верный кандидат на отстранение (сам не ведая того).
Все же не существует пока единого мнения о том, каким стартапам скорее грозит провал в долгосрочной перспективе: тем, кто полностью отстранили от дел своих основателей, или тем, кто позволили им слишком долго занимать свою должность. В некоторых стартапах (особенно тех, что связаны с новыми технологиями) жизненный цикл продукта трагически короток. Независимо от того, выходит ли компания на новый, существующий или ресегментированный рынок, непреложный закон таков, что через три года она столкнется с проблемой конкуренции. Опасность может исходить от небольших компаний, которые успели подрасти, от крупных, которые решили, что рынок вырос достаточно, чтобы они тоже вышли на него, от смены ключевой технологии, лежавшей в основе решения стартапа. Столкновение с угрозами со стороны конкурентов требует от стартапа умения обращаться с ресурсами и обладания предпринимательскими и креативными навыками. Раз за разом повторяется одна и та же история: стартапы, только начиная жить, оступаются и погибают на радость ненасытным конкурентам, а все потому, что утратили главный ген своего ДНК – способность к инновациям, обучению и изучению. Причина? Новая команда руководителей, которая была приглашена для того, чтобы помочь компании вырасти в прибыльный бизнес, не смогла рассмотреть вообще никакой ценности в словах основателей, которые говорили о необходимости внедрить еще пару-тройку новых вещей и при этом не могли принять основанную на процессе организацию. Основатели были просто отстранены. И это дорого обошлось.
В условиях перегретой экономики, когда инвесторы могут получить быстрый возврат на инвестиции через выход на биржу, никакие слияния или поглощения их не волнуют. Они в состоянии рассмотреть в компании краткосрочную ценность, вложить деньги и получить свой доход от продажи доли в компании задолго до того, как случится следующий кризис инновации. На тех рынках, в которых стартапу нужно заботиться о долгосрочной ценности, правлениям и инвесторам стоит хорошенько подумать, прежде чем отстранить креативного талантливого основателя, который очень пригодился бы в предстоящей схватке с конкурентами.
Концепции лидерства, ориентированного на миссию, и гибкие организации, способные к оперативному реагированию, представленные нами в этой главе, предлагают инвесторам и самим предпринимателям рассмотреть альтернативный путь. Можно, конечно, представлять себе всего два варианта управления: понедельник – день управления основателем, вторник – день строгих костюмов и процессов. Мы предлагаем третий путь, позволяющий команде основателей посмотреть на свою деятельность шире, сфокусировать компанию на выполнении ближайших задач и создании условий преодоления пропасти.