Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Распространение миссии в компании
Формулировка корпоративной миссии – это очень важно. Но это только начало. Культура, ориентированная на миссию, должна быть присуща всей компании, а не только департаментам, которые имеют дело с потребителями. Для этого руководству нужно твердо знать, что сотрудники различных подразделений придерживаются одной и той же коллективной цели. Это требует постоянного налаженного общения внутри компании. Шаг 4 – это дальнейшее развитие процесса, ориентированного на миссию, когда каждый департамент разрабатывает собственную формулировку корпоративной миссии. Эти формулировки «на местах» будут отвечать на те же вопросы, что и общая корпоративная: зачем люди приходят на работу, чем они занимаются весь день и как они узнают, что делают это хорошо. При этом
Шаг 3. Трансформация команды по развитию потребителей в функциональные подразделения компании
Шаг 3 выстраивания компании говорит о том, что команде по развитию потребителей пора превращаться в структурные департаменты. Благодаря постоянному взаимодействию с ранневангелистами на шагах 1–3, команда по развитию потребителей выяснила, как выстроить повторяемые схемы продаж и работы в канале. Когда это было сделано, деятельность сфокусировалась на привлечении массовых потребителей. А для этого нужно больше, чем первоначальная группа сотрудников. К сожалению, команда по развитию потребителей не может расшириться, не имея функциональной структуры. Для этого компании нужно создать отдельные департаменты, сформированные по функциональному принципу, – главным образом, это подразделения по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. На ранних стадиях это было бы непродуктивно. Теперь же это необходимо – организовать деятельность в соответствии с требованиями того типа рынка, на который выходит компания. Соответственно, на этом шаге вам предстоит:
разработать формулировки миссии на уровне департаментов, организованных по функциональному принципу;
определить роли департаментов в соответствии с типом рынка.
А. Разработка формулировок миссий департаментов
До того, как вы сформируете департаменты по продажам, маркетингу и развитию бизнеса, а также другие, ориентированные на потребителя, подразделения, вам следует понять, чем они будут заниматься. Звучит смешно. Мы и так знаем, чем занимаются такие департаменты: отдел продаж нанимает людей, которые пойдут продавать. Отдел маркетинга нанимает сотрудников, которые будут писать проспекты, заниматься рекламой и т. д. Но в целом все не так очевидно, и цели каждого департамента рознятся в зависимости от типа рынка, как станет понятно дальше.
Так что перед формальным учреждением департаментов на руководителях лежит обязанность подумать, какими будут цели этих структурных единиц, и заявить эти цели в виде сформулированных миссий. Причина, по которой это нужно сделать до того, как нанимать работников и укомплектовывать департаменты, – необходимость рационально обосновать необходимость их существования. Немногие вице-президенты в истории бизнеса заявляли: «Мне кажется, мой департамент и сотрудники в компании совершенно лишние. Давайте избавимся от них».
Шаг 2 заключается в формулировке миссии департамента, которая соответствовала бы типу рынка. Теперь ваша задача адаптировать корпоративную миссию под каждый департамент, учитывая цели и специфические задачи каждого. Например, миссия департамента по маркетингу в компании на существующем рынке выглядит так.
«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специальных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, составления документов о требованиях рынка.
Наши цели – 40 000 привлеченных активных
В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше образцом формулировки корпоративной миссии.
Из ответов в таблице ясно, зачем сотрудники приходят на работу, чем им предстоит заниматься весь день, как им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, каков их вклад в доходы компании. Имея на руках такие формулировки, думаю, ни у кого из сотрудников не возникнет сомнения, в чем заключается их миссия. Изучая этот раздел, вы убедитесь в том, что главные цели департаментов, и, соответственно, их миссии будут различаться в зависимости от типа рынка.
В. Определение роли департаментов в соответствии с типом рынка
Теперь, когда вы сформулировали миссии департаментов, можете организовать и сами департаменты. Не забывайте, что это неправильно – формировать департаменты только на основе их функции. Сейчас, когда у вас имеется проверенный процесс продаж ранневангелистам и идет процесс формирования департаментов, главы подразделений могут поставить во главу угла форму, а не содержание. Так, шеф по продажам говорит: «Наконец-то я могу укомплектовать штат продавцов». Глава маркетинга: «Теперь я могу нанять PR-агентство, запустить рекламу и составить требования маркетинга к разработке». Глава департамента по развитию бизнеса: «Пора заключать сделки». Сложно представить что-то более далекое от истины. Каждому департаменту надо осознать свою роль в соответствии с выбранным компанией типом рынка. Дальше мы рассмотрим роли каждого из департаментов на разных типах рынка.
Роли департаментов на существующем рынке
До сих пор роль группы продаж в команде по развитию потребителей состояла в том, чтобы разработать воспроизводимые схемы продаж и работы в канале, а также подтвердить их, обеспечив поддержку ранневангелистов и первые заказы. Теперь, когда у вас накопилась критическая масса первых потребителей, роль департамента по продажам такова: «Получить еще больше таких потребителей, чтобы масштабировать продажи и компанию». Это потому, что только на существующем рынке ранневангелисты и массовые потребители – это практически одно и то же. Поэтому вам нужно так выстроить процессы, чтобы они стали воспроизводимыми. В таких условиях действует компенсационная программа продаж: никаких резких колебаний, никаких покушений на новые рынки, только упорное ежедневное исполнение.
Организация маркетингового департамента вызывает те же сложности, что и департамента продаж. До сих пор роль группы маркетинга в команде по развитию потребителей состояла в обучении и изучении – поиске новых сегментов потребителей и ниш, а также проверке позиционирования, ценообразования, продвижения и характеристик продукта. Теперь же происходит смена роли маркетинга – от креатива к исполнению. Поскольку для организация продаж в этот момент первостепенную роль играют масштабирование и повторяемость, все, что нужно сейчас от маркетингового департамента, – это материалы, которые помогут привлечь еще больше клиентов. Это означает, что маркетингу нужно направить спрос в правильный канал продаж, обеспечивая нужное количество подготовленных потенциальных потребителей, анализируя конкурентную ситуацию и потребительские кейсы, обучая продавцов, поддерживая канал и т. п. Такой резкий переход от главенства стратегии к главенству тактики может быть очень болезненным для отдельных маркетологов или для небольшой команды по маркетингу, которая буквально еще месяц назад стояла в первых рядах процесса развития потребителей, но приходится смириться, если отдел продаж намеревается отвоевать долю рынка.