Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Хотя все эти риски звучат устрашающе, они вовсе не обязательно должны воплотиться в реальность. Самая большая опасность – не разобраться со спецификой потребителей на новом рынке или, что еще хуже, разобраться, но побояться рискнуть сменить схему продаж так, чтобы перейти от ранневангелистов к массовым потребителям. Вот это уже будет настоящей трагедией и для ваших инвесторов, и для компании.
Чтобы выйти на массовых потребителей на новом рынке, ваша компания должна продумать стратегию продаж и маркетинга, которые отличались бы от тех, что используются на существующем или ресегментированном рынке. Например, вместо того, чтобы нанимать множество продавцов с целью выйти на множество потребителей (как на существующем рынке), завоюйте расположение немногочисленной группы ранневангелистов, которые станут вашим передовым отрядом в завоевании плацдарма на массовом рынке. Вместо того чтобы тратить огромные суммы на создание бренда компании (как на ресегментируемом рынке), выступая перед
Две наиболее известные стратегии: 1) «пересечения пропасти» путем завоевания нишевых рынков [7] и 2) «создание переломного момента» [8] . Суть стратегий кратко изложена в таблице 6.1.
Пока шло бурное обсуждение обеих стратегий, у стартапов далеко не всегда получалось успешно ими воспользоваться. Я считаю, что эти теории лучше работают в применении к новым рынкам, а не ко всем. Принципы преодоления пропасти и переломного момента подходят для преобразования небольшой группы ваших убежденных приверженцев в массовое принятие продукта. Преодоление пропасти основано на первых продажах ранневангелистам. Все усилия в этом случае направлены на определенную нишу: на конкретный рынок, конкретную сферу применения или конкретный тип компаний, и только потом на продажи держателям бюджета на массовом рынке. Этим массовым потребителям нужен «целый» продукт (готовое решение). Стратегии переломного момента работают по-другому (иногда их сравнивают с принципами распространения эпидемии). Они основаны на мысли о том, что лишь немногие «правильные» люди могут переломить поведение потребителей и рынка. И вот когда масса таких людей, одобривших продукт (здесь может работать и фактор «прилипчивости»), становится критической, массовое принятие начинает экспоненциально расти. Когда стратегия переломного момента применяется к компании или продукту, то цель – придать восприятию потребителей твердую направленность, мастерски устроить так, чтобы сработал «эффект толпы».
7
Мур Джеффри. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. – Мн.: Попурри, 2006.
8
Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения ведут к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
В. Управление ростом продаж на новом рынке
Долгое время венчурные капиталисты считали, что стартапам на новом рынке требуется уйма времени, чтобы начать пожинать плоды. Инвесторы думали, что рост продаж в таких стартапах напоминает кривую в виде хоккейной клюшки, как показано на рис. 6.6. Хотя в первый год может быть скачок в продажах благодаря ранневангелистам, на новых рынках в течение нескольких следующих лет продажи могут падать практически до нуля. Доходы начинают снова расти, только когда компания успешно «просветит» потребителей, создаст новые схемы продаж и работы в канале, которые позволят выйти на массового потребителя, и когда у нее окажется достаточно сил и ресурсов, чтобы продержаться в течение долгого пути.
Кроме того, что кривая роста продаж предсказывает печальную перспективу долгого существования без видимых улучшений, она также определяет ряд важных параметров, которые стоит учесть стартапу на новом рынке на то время, когда выручка от продаж равна нулю.
Требования к капиталовложениям: какой объем финансирования компании нужно получать, пока не начнут появляться доходы?
Денежный поток / уровень расходования средств: как компании распорядиться своими средствами и как спланировать их расходование?
«Просвещение» рынка / план принятия продукта: в каком объеме понадобится «просвещать» рынок, и сколько времени займет, чтобы рынок вырос до достаточно больших размеров?
План набора персонала: если огромные средства, вложенные в маркетинг, не создают спроса на новом рынке, зачем и в какой момент компании нужно нанять сотрудников в департамент по маркетингу? То же касается штата отдела продаж: если то количество продавцов, которые уже работают на рынке, не справляются с ростом выручки,
Таким образом, можно сделать вывод, что на новом рынке выстраивание компании заключается в грамотном расходовании ресурсов, продвижении продукта с помощью ранневангелистов и выращивании рынка, пока он не станет достаточно большим, чтобы появились доходы от продаж. Ваш опыт продажи ранневангелистам на этапе верификации потребителей подскажет вам ответ на вопрос «Сколько таких первых покупателей ваша компания действительно сможет найти в первые годы?». Вопрос поможет вам спланировать доходы от продаж и построить модель расходования средств, позволит представить, сколько средств понадобится, пока «хоккейная клюшка продаж» не попадет в руки массового потребителя и он сделает первый бросок по воротам.
Еще один риск выхода на новый рынок – это то, что сам рынок может оказаться миражом. Другими словами, может в принципе не оказаться достаточно потребителей, которые пришли бы после ранних пользователей, чтобы обеспечить рост бизнеса. Что еще хуже, многие компании обнаруживают свою ошибку далеко не сразу, когда уже проходит несколько лет и деньги кончаются. Тогда репозиционировать компанию уже слишком поздно. Некоторые примеры решений для новых рынков, которые так и не стали реальностью: домашняя химчистка, низкокалорийные заменители закусок, смарт-карты (кредитные карты с компьютерным чипом), системы искусственного интеллекта в начале 1980-х гг. или технологии рукописного ввода в начале 1990-х гг. Поэтому прежде чем выбирать новый рынок для позиционирования, предпринимателю следует вначале хорошенько поразмыслить над объемом предполагаемых затрат, заглянуть в глаза инвесторам и соучредителям, чтобы убедиться, что все понимают, какой путь предстоит и что они готовы следовать по нему.
С. Переход от ранневангелистов к массовым покупателям на существующем рынке
На существующем рынке пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями невелика. Ее может даже вообще не быть (рис. 6.7). Это потому, что провидцы и прагматики относятся к одному типу покупателей. На существующем рынке потребители без труда поймут, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества.
Длительного интервала также нет, пока группа продаж разрабатывает новую карту продаж, да и новый класс потребителей приходит подготовленным. Единственными ограничениями роста продаж могут стать рыночная доля и дифференциация. Отсутствие пропасти – явное доказательство того, что рынок «готов», и вы можете выходить на него и продавать. Проблема может возникнуть, когда покупатели разобрались, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества, но они так и не смогли понять, зачем им покупать продукт у вас, а не у продавца, к которому они уже привыкли.
Тогда в игру вступают позиционирование [9] и брендинг [10] . Обе стратегии хорошо известны и применяются для создания узнаваемых различий (дифференциации) компаний и продуктов. Иногда эти два слова используются как синонимы, и это проблема, потому что это не одно и то же, и разница между ними имеет значение. На существующем рынке, где доля рынка является целью и где нет больших различий между конкурентами, самый быстрый и наименее затратный способ дифференцировать свою компанию и продукт – это правильно позиционироваться или заявить ценность (то есть чтобы все знали, чем ваш продукт лучше других, и хотели его приобрести). Это в данной ситуации нужнее, чем брендинг, – когда все знают о вашем продукте и думают, что ваша компания просто замечательная. Позиционирование может считаться успешным, если потребители не просто узнают продукт, но и могут назвать его характеристики. Когда позиционирование выстроено правильно, у конечных пользователей возникает спрос. Например, Starbucks позиционирует себя так: «Starbucks – кофейня номер один». Брендинг же больше действенен, когда вы выходите на ресегментируемый рынок. Брендинг для того же Starbucks выглядел бы так: «Starbucks – отличная компания и прекрасно обращается со своими сотрудниками». На существующем рынке тратить деньги на брендинг означает, что потребители узнают о вашей компании, но все равно предпочтут покупать у конкурента.
9
Траут Д., Райс Э. Позиционирование. Битва за умы. – СПб.: Питер, 2007.
10
Райс Л., Райс Э. 22 закона создания брэнда. – М.: АСТ, 2004.