CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Поддерживайте коммуникационные и обучающие программы
Коммуникационные и обучающие программы помогают акционерам принять процесс управления портфелем. Пока ключевые акционеры не поймут, что выделение ресурсов в компании – это серьезная проблема, они не захотят одобрить новый процесс для решения этой проблемы. Вы должны организовать обучение и семинары для того, чтобы объяснить не только выгоды от процессов, но также и всю процедуру участия в них (последовательность выдвижения проекта, часто задаваемые вопросы, основы критериев, карту разных этапов процесса, так же как и знание контактов для вопросов и поиска помощи). Убедитесь в том, что ИТ-группа отвечает за документирование всех результатов ИТ-встреч. На основе этих
Поддерживайте решения, принимаемые с помощью специальных средств
Чтобы облегчить управление портфелем, новые CIO-лидеры должны предоставить средства для этого. Эти средства обеспечивают согласованность принятых решений и помогают принимают решения в группе. Наиболее распространенные средства включают в себя шаблоны для бизнес-портфелей, техники для улучшения точности оценки издержек, финансовые модели или шаблоны для вычисления финансовых акций, онлайн-хранилища информации для всех проектов и модели оценок или выставления рейтингов для анализа и оценки предложений. Напоминаем еще раз: старайтесь прибегать к помощи коллег по бизнесу. Убедитесь, что используемые вами средства соответствуют их нуждам и старайтесь использовать те, к которым они уже привыкли. Естественно, вы и ваши сотрудники не должны тратить свое время, создавая средства, которые трудны для использования или не удовлетворяют потребностям компании.
Ценность процесса руководства для отбора инициатив
В конце каждого процесса анализа, когда ИТ выдает список принятых инициатив, вы можете обнаружить, что в этом списке не содержится никаких сюрпризов или прорывов. Результат может казаться почти очевидным и логичным, даже банальным. Это может заставить вас задуматься, стоит ли весь процесс затраченного на него времени и стоит ли им заниматься. Ответ прост: конечно, да.
Перед началом процесса установки приоритетов его участники могут иметь своих фаворитов, так же как и собственные представления о том, что – хорошо и что – плохо, но судить они могут только со своей точки зрения. В итоге процесса, даже если некоторые участники не согласны с определенными моментами или оценками, группа в целом приходит к выводам, основанным на четкой последовательности критериев и на представленной информации и мнениях. Каждый участник должен уметь объяснить, куда будет направлено финансирование и почему выбран именно такой путь.
Еще более важно то, что вы выходите из этого процесса с набором ИТ-инициатив, которые ключевые руководители бизнеса поддерживают и понимают, поскольку они участвовали в их отборе и убедились в том, что эти инициативы поддерживают общие цели и нужды компании. Эти поддержка и понимание будут очень важны для вас в процессе реализации этих проектов. По причине их участия во всех стадиях рассмотрения проектов, эти ключевые руководители бизнеса будут гораздо охотнее отмечать положительные результаты ваших усилий – а это очень важно в создании доверия к вам на пути становления новым CIO-лидером. И все из-за руководства, которому они верят.
Определение возможностей, основанных на ИТ
Как мы уже говорили, хорошее руководство и соответствующий выбор стратегии часто выражается в портфеле с небольшим числом сюрпризов. Тем не менее, первый положительный эффект – это уменьшенное разнообразие ИТ и его «мутаций». Однако у такой стабильной ИТ-инфраструктуры есть и свои отрицательные стороны. Она может ограничить возможности действительно инновационных и революционных
Вы можете также рассуждать о том, где ваше видение, поддержанное глубоким знанием вашей компании и технологии, совмещается с ИТ-портфелем и стратегией, о которых мы уже говорили. Ваше видение должно сильно влиять на ваш бизнес и ИТ-максимы и таким образом отражаться в стратегии, которую вы разрабатываете, но это видение должно также включать некоторые из самых современных технологических приложений.
Компании все больше и больше полагаются на новых CIO-лидеров при инновациях в бизнес-процессах. Эти экстраординарные инновации и возможности (их иногда называют ITO, от IT-related opportumities – возможности на основе ИТ) должны стать существенной частью вашей ИТ-стратегии на постоянной основе. Таким образом, вам нужен способ внедрения более радикальных частей вашего видения, так же, как и обнаружение ITO, которые вы не предусмотрели. Вы не можете полагаться только на ИТ-стратегию, которая может погубить действительно неординарное мышление и возможности. Однако ITO также слишком важны, чтобы с ними можно было работать спустя рукава, без последовательности и дисциплины.
И, как это часто бывает с действительно крупными возможностями, ITO несут с собой проблемы. Очень трудно предсказать направление ITO. В начале, поскольку в них содержится потенциал серьезных перемен, вы просто не можете знать, к чему они приведут. Они рискованны по сути своей и могут потребовать даже каких-то судьбоносных действий, поскольку по определению, никто еще не делал ничего подобного. Поскольку ПО угрожают «обычному порядку вещей», они встречают противодействие на своем пути. Они часто нарушают правила и устанавливают новые.
Следующая сложность ITO относится к роли ИТ-департамента. Чтобы действовать эффективно, ПО должны рассматриваться, как бизнес-инициативы, а значит, ими должны управлять лидеры бизнеса. При этом ПО – это больше, чем просто возможности на основе ИТ; они основаны не только на ИТ, но часто на рискованных, только что появившихся технологиях. Это значит, что роль ИТ-департамента должна простираться за пределы простой поддержки и создания инфраструктуры для этих возможностей. На самом деле, поскольку сердце этих возможностей – это ИТ, ПО часто предоставляют новым CIO-лидерам реальные возможности сыграть сильную роль лидера в качестве руководителя компании. В конце концов, если не вы не установите и не продвинете ПО, кто еще это сделает?
Большинство ITO, с которыми мы сталкивались, приводили только к количественным эффектам, но вполне достаточным для того, чтобы удовлетворить изначальным ожиданиям – вызвать настоящее превращение. По этой причине каждому бизнесу нужен четкий и систематический подход к использованию ПО и интеграции их с ИТ-стратегией (рис. 6.1). В некотором смысле можно сравнить создание и продвижение ПО со стратегией фармацевтических компаний, которую они используют для поиска новых лекарств. Проверяется множество идей, но лишь единицы из них добираются до коммерческого воплощения. Высокая вероятность провала не останавливает эти компании от поиска уникальных лекарств.
Рис. 6.2. Интеграция руководства и ИТО в ИТ-стратегии
Процесс ПО на практике
Как можно запустить нужные ITO и остановить ошибочные с минимальными усилиями? Как и фармацевтическим компаниям, вашей компании нужен ITO-процесс, а сами вы должны постоянно совершенствовать его. Некоторым крупным компаниям удается разрабатывать ПО. Вот два примера таких компаний.
Международные авиалинии