CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Четыре механизма руководства, имеющих лучший результат
Механизмы, используемые для реализации руководства, различаются по их эффективности. Неудивительно, что те четыре, что показались нам наиболее эффективными, основаны на вовлечении в бизнес. Вот эти механизмы: менеджеры по связи ИТ-бизнес, ИТ-советы, состоящие из руководителей ИТ и бизнеса, исполнительные комитеты и группы ИТ-руководства, в которые входят ИТ-начальники компании и бизнес-подразделений. Если в вашей компании эти механизмы еще не реализованы, вам надо создать их, если вы действительно хотите улучшить ваше ИТ-руководство.
Группа ИТ-руководства очень важна для принятия решений в области инфраструктуры и архитектуры
После
После того, как вы создали ваше ИТ-руководство, сравнили его с вашими бизнес-максимами, сделали все необходимые перемены, тогда вы можете переходить к ИТ-стратегии. Система руководства, которую вы создали, дает вам прочный фундамент, гарантирующий, что ИТ-стратегия синхронизирована с бизнес-стратегией, независимо от того, как часто и как сильно меняется эта стратегия. Теперь мы готовы построить ИТ-стратегии, которые поддерживают бизнес-цели и воплощают ваше видение.
Глава 6 Сплетайте воедино ИТ и бизнес-стратегии
У многих CIO есть ИТ-стратегия. У нового CIO-лидера будет стратегия, которая ясно и эффективно сплетает воедино бизнес-стратегии и ИТ-решения. Существенное различие заключается в том, что ИТ-стратегии новых CIO-лидеров строятся на знании собственных компаний, видении, бизнес-максимах и ИТ-руководстве. В этой главе мы познакомимся с тем, как создавать ИТ-стратегию на этом фундаменте [35] .
Создавайте и внедряйте ИТ-стратегию на основе руководства
Ваша ИТ-стратегия переведет ваши движущие бизнес ИТ-максимы на следующий уровень: новых целей, инициатив и инвестиций. Но вы не сможете создать хорошую ИТ-стратегию без хорошего руководства.
Давайте поговорим о контексте ситуации. Мы движемся от понимания стратегических целей вашей компании и ее постоянных бизнес-нужд к разработке ИТ-максим, основанных на этом понимании. Эти максимы или принципы становятся руководством к действию, поскольку они связывают ИТ с общими целями и приоритетами компании как целого.
Однако, максимы – это только руководство, но не действия. Вам вместе с вашим ИТ-подразделением нужна временная ИТ-стратегия, которая скажет вам, как сфокусировать свои усилия и ресурсы. Ваше руководство поможет вам создать адекватную стратегию.
Руководство критично по двум причинам: во-первых, ИТ-задач всегда больше, чем может быть сделано, поэтому надо выбирать. Некоторые проекты реализуются, другие – нет. Некоторые инвестиции делаются, некоторые – нет. Руководство дает основу для того, чтобы делать эти часто сложные и содержательные решения.
Во-вторых, все меняется. Цели и нужды, диктующие предпочтение одной стратегии перед другой часто меняются. Бизнес-ситуация и цели редко остаются неизменными в течение долгого времени. Руководство предоставляет основу для пересмотра стратегий, так что любые изменения и настройки могут быть сделаны продумано.
Ваше руководство указывает, кто должен принимать решение об ИТ-максимах
• утверждение о контенте ИТ-максимы, то есть руководства, которое будет управлять другими решениями;
• решения о ключевой архитектуре компании; это ваш технический выбор всех форм рабочих сред, включая данные, оборудование, ПО, коммуникации и возможные процессы, а также уровень свободы выбора в каждом случае (есть ли он, предпочтителен или запрещен);
• как реализуются возможности или процессы в вашей ИТ-инфраструктуре. Вы должны знать, какие услуги или процессы должны происходить по указаниям из центра, а какие – в виде общедоступных услуг, и что должно быть децентрализовано или предоставляться на индивидуальном уровне;
• какие бизнес-приложения надо сохранить, какие – заменить и какие новые должны быть поставлены на место устаревших.
Эти элементы определяют, какие финансовые и другие ресурсы должны быть выделены для того, чтобы обеспечить максимальный бизнес-результат.
Ключом к эффективной ИТ-стратегии во многих компаниях становится портфельный подход. Правильные решения обустройстве, инфраструктурных возможностях и приложениях могут создать портфель ИТ-решений, который приведет к самым высоким достижениям бизнеса в компании. Подумайте о финансовом или Г<&0-портфеле с разными рисками и возвратами вложений через определенное время. Этот портфель может быть и часто должен быть пересмотрен, чтобы удовлетворить изменяющимся условиям; в качестве примера можно привести необходимость такого пересмотра в сложные времена, когда деньги следует направлять в краткосрочные инвестиции с возможностью быстрого возврата.
Ваша ИТ-стратегия должна создавать и поддерживать целый портфель услуг и возможностей. Сердцевина этой стратегии – это расстановка приоритетов и решения об инвестициях, которые делаете вы и ваши коллеги по бизнесу. Выбор должен делаться постоянно, но в соответствии с определенными правилами. Расстановка приоритетов, наоборот, требует руководства, основанного на хорошем понимании целей компании и тщательного баланса между многочисленными критериями оценки.
Рассмотрим альтернативу такому подходу, которая является продолжением стандартного подхода ИС еще с 90-х годов. Этот подход отвечает на любой запрос об услуге и управляет очередью запросов на основе имеющихся ресурсов и в зависимости от настойчивости пользователей. Сторонники проекта преувеличивают его потенциальные выгоды, занижают возможные издержки, подразумевая, что все их инициативы поддержаны руководством, забывая о возможном риске и даже используя поддержку разных политических сил.
Однако в условиях нарастающего давления финансовых проблем, при осознании значимости ИТ в бизнесе, снижения доверия к ИС и в наибольшей степени – поиска бизнес-ценности ИТ – требуется замена старого подхода новым, о котором мы и ведем речь на этих страницах. Наш подход ведет к более обоснованным решениям посредством остановки низкоэффективных, конфликтных и ненужных действий. Он стимулирует дискуссию по реальным бизнес-проблемам и ведет к лучшей интеграции ИТ в пределах компании. Он создает ИТ-стратегию, основанную на правильном подходе к руководству, описанному в предыдущей главе. Результатом такого подхода становится надежный портфель связанных с ИТ проектов и процессов решения, который позволяет делать быстрые и обоснованные решения и перемещать ресурсы по мере необходимости.