CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Китцис Эллен

Как можно видеть в матрице (таблица 5.1), DBS использует различные стили для разных целей, есть как минимум восемь механизмов принятия решений. Используемый стиль зависит от сферы ИТ и природы соответствующего ему бизнес-руководству.

Оценивайте необходимые перемены в руководстве

После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.

Первое, что надо рассматривать при перестройке вашего ИТ-руководства, это опять корпоративный контекст. Очень важно хорошо знать собственную компанию и определить ваши бизнес-максимы перед тем, как начинать перестраивать ИТ-руководство. Скорее всего вы обнаружите, что процесс создания максим выявит необходимость улучшить ваше руководство и прояснит, кто должен быть вовлечен в этот процесс.

Осознайте ориентацию вашего бизнеса

Компании отличаются

друг от друга по их бизнес-руководству – то есть по тому, как решения в области бизнеса принимаются и реализуются. Бизнес-руководство создает необходимый контекст для ИТ-руководства. Например, если стратегия вашей компании делает ее излишне централизованной, это несомненно повлияет на право принятия ИТ-решений и отчетность. С другой стороны, если у вашей компании давняя традиция автономии бизнес-подразделений, это также будет иметь свои последствия. Как мы уже отмечали, система ИТ-руководства, которая создает и стремится усилить строгие стандарты, обязательные для всей компании в компании с автономными бизнес-подразделениями, приведет к неудаче.

Три различные структуры бизнеса – синергетическая, гибкая и автономная – формируют различные структуры бизнес-руководства (таблица 5.2). Хотя в вашей компании скорее всего можно найти признаки всех трех, одна все же будет выражена более сильно. Бизнес-максимы, которые вы разрабатываете со своими коллегами по компании, должны выявить, какая из трех структур доминирует в компании и в каждом из бизнес-подразделений. Если вы не можете определить, какая из структур доминирует, привлекайте коллег по бизнесу, иначе потом вам придется сражаться со своим собственным ИТ-руководством.

Таблица 5.2. Ориентации бизнеса и организация руководства

Источник: © 2003 г. Центр Sloan МТИ по исследованиям информационных систем, Петер Велл (Peter Well) и Джоанна Росс (Jeanne Ross) «ИТ-руководство: как топ-менеджеры используют свое право принимать ИТ-решения для получения максимального результата» (Boston, Harvard Business School Press, 2004).

Результаты деятельности синергетической компании взяты из материала Джоанны Росс и др. «Выстраивание архитектуры ИТ в соответствии с реальными условиями работы организации» доклад № 1А на третьем брифинге MIT Sloan CSR (март 2003 г.).

Результаты деятельности гибкой компании взяты из статьи Нэнси Дункан (Nancy В. Duncan) «Создание гибкой инфраструктуры информационных технологий: исследование характеристик ресурсов и их измерение» Journal of Management Information System 12, № 1 (осень 1995 г); стр.37–57 и из статьи В.Сантамурти (V.Santhamurthy) и Роберта Жмуда (Robert W.Zmud) «Логика организации ИТ-активности в цифровую эпоху: прогнозы методик и призыв к исследованиям» Information Systems Research 11, № 2, стр. 105-114

Подробности о деятельности информационных систем и автономной компании взяты из статьи Тимоти Кэйворта (Timothy R.Kayworth), Дебаброто Чатерджи (Debabroto Chaterjee) и В.Сантамурти «Теоритеческое обоснование инвестиций в ИТ-инфраструктуру» Information Resource Management Journal 14, № 3 (июль-сентябрь 2003 г.) стр. 5-14 и статьи Петера Вела, Мари Субрамани (Mari Subramani) и Марианны Броадбент «Построение ИТ-инфраструктуры для стратегической возможности» Sloan Management Review 44, № 1 (осень 2002 г.) стр. 57–66.

Эти бизнес-ориентации создают контекст для ИТ-руководства – взгляните на свою матрицу и вы сразу заметите какие-то несоответствия между вашим ИТ-руководством и ориентацией бизнеса компании. Не огорчайтесь, если обнаружите немало таких несоответствий. Такая ситуация часто встречается. Вы даже сможете испытать чувство удовлетворения, когда поймете, почему не удались некоторые из ваших инициатив. Некоторые аспекты ИТ-руководства являются общими для всех трех структур, но каждая из них диктует различные акценты, которые должны поддерживать в ИТ-руководстве.

Постарайтесь установить соответствие руководства с бизнес-ориентацией

Многие ИТ-механизмы необходимы для каждой ориентации (таблица 5.3). Например такие, как советы или комитеты могут присутствовать во всех трех структурах. Главное различие во всех этих советах и комитетах – это то, кто принимает в них участие, как используются их решения, где они расположены в компании, а также уровень их ответственности.

Таблица 5.3. Ключевые стили и механизмы ИТ-руководства

Синергетические компании – это компании, которые вынуждены проводить интеграцию действий по всей компании из-за особенностей рынка, а также те, кто хочет выстроить все свои бизнес-подразделения аналогичным образом. Таким компаниям необходим ясный процесс принятия решений, участие руководства и менеджеров высокого уровня по связи ИТ и бизнеса. Для достижения синергетического эффекта у своих бизнес-подразделений эти компании стремятся максимально широко предпринимать усилия в масштабах всей компании. Таким образом повышается интеграция, реализуются аналогичные подходы и внедряются общие процессы на стыках различных бизнесов. Они также определяют стандарты, особенно для компонентов ИТ-инфраструктуры, таких как настольные ПК, электронные письма, ИТ-безопасность, планирование ресурсов в масштабе компании и другие приложения масштаба компании.

В самых удачных синергетических компаниях мы не раз наблюдали, что некоторые стили руководства работают лучше других. Для ИТ-максим и ИТ-инвестиций и решений о приоритете очень важно вовлечение руководства в анализ информации и принятие решений. Для ИТ-инфраструктуры и решения по ИТ-архитектуре правила руководства снизу доверху обычно делаются в ИТ-монархиях, но с учетом бизнес-интересов на высоком уровне.

ADVO – это американская компания, занимающаяся рекламой при помощи прямой рассылки – ее пример иллюстрирует необходимость тесной связи между принятием решений в сфере

бизнеса и ИТ. Два основных механизма ИТ-руководства в этой компании – управляющий комитет по ИТ и команда выработки приоритетов в сфере ИТ – состоят, в основном, из членов бизнес-сообщества. Управляющий комитет по ИТ, в который входят восемь руководителей разных направлений бизнеса, принимают решения о расходах на ИТ и ежемесячно контролируют ход реализации крупных проектов. Команда выработки приоритетов в сфере ИТ управляет расходами на ИТ. В этой команде представлены делегаты ото всех бизнесов, они встречаются каждые две недели с руководителем разработки приложений. Каждое бизнес-подразделение выносит на встречу три своих основных запроса, а из составленного общего списка одобряется десять таких запросов, выбранных на основе установленных критериев.

Гибкие компании стремятся принимать решения и реализовывать их быстрее, чем их конкуренты. Их подвижность рождается на основе пристального внимания к своим рынкам, обычно на местном уровне, их корпоративные структуры действуют на основе координации, а не на полной интеграции, бизнес-процессов и других типов активностей. В таких компаниях особое внимание уделяется максимам и обучению руководства и топ-менеджеров всем возможностям ИТ, а также разъяснению того, насколько в различных частях компаний эффективно используются ИТ. Например, ИТ-руководство международного Университета Дюк (DEI) использует ИТ-максимы для того, чтобы быстрее и эффективнее принимать решения, связанные с ИТ, в своей разветвленной организации. Эти максимы разъясняют, где необходимо координировать усилия, а где это делать необязательно. Опыт DEI показывает, что хорошие максимы сокращают процесс принятия решений и приводят к хорошим взаимоотношениям участников, поскольку основные правила действий всем ясны и понятны.

Гибкие компании стремятся создать сильный контроль бизнеса над ИТ-проектами. В DEI, например, процесс корпоративных инвестиций одинаков для всех секторов, включая и ИТ. Руководители бизнеса определяют реалии бизнеса и отвечают за результаты работы.

Автономные компании редко используют в своей работе указания из центра; руководство должно происходить в форме бесед один на один или же переговоров CIO и его (или ее) сотрудников. Цель автономной компании – «отвязать» свои подразделения так, чтобы они максимально эффективно работали на своих рынках. ИТ-руководство должно отражать этот стиль автономного принятия решений с его концентрацией на местных решениях, а не на указаниях из центра.

Стандарты – там, где они существуют – достигаются через общение и общественное мнение. CIO компании Valeo, европейской компании, производящей запасные части к автомобилям, с которой мы работали, описывает силу воздействия общественного мнения: «Когда у вас есть сотня цехов, которые уже внедрили стандарт вовремя, очень трудно для оставшихся аргументировать то, что они не могут сделать то же самое». Отчеты о деятельности подразделений в любой компании регулярно публикуются и ни одно из них не захочет находиться в самом низу этого списка. Подобное давление поощряет подразделения внедрять ИТ и другие функциональные стандарты так быстро, как только возможно.

Часто корпоративные ИТ-группы в автономных компаниях действуют, как внутренние поставщики услуг для инфраструктуры ИТ, оставляя приложения бизнес-подразделениям. При такой организации работы важно обеспечить выполнение соглашений об уровне сервиса, оценку качества работы и договориться об оплате, часто все это делается также, как и для внешних поставщиков услуг.

Иногда автономные компании используют командные методы для достижения синегетического эффекта в конкретных областях. Такие подразделения, как бухгалтерия, отдел кадров и ИТ должны использовать общую инфраструктуру, которую будет совсем непросто организовать в автономной компании, если этим группам не давать более четкие указания из центра.

Что работает и что не работает

Естественно, ИТ-руководство не может быть одинаково хорошим для всех. Мы можем это сказать с уверенностью, поскольку в процессе наших исследований обнаружили некоторые общие закономерности – что работает и что не работает в большинстве компаний.

Право принятия решений только в ИТ или только в бизнес-подразделениях не работает

Когда право принятия решений для ИТ-максим сосредоточено в команде ИТ-лидеров, то есть ИТ эксперты сами определяют все ИТ-максимы, ИТ-руководство получается неэффективным. ИТ-максимы должны быть проверены и одобрены руководителями бизнеса. К аналогичному выводу мы пришли и по поводу принятия решений относительно бизнес-приложений. Когда этим занимаются только бизнес-подразделения, мы часто получаем неэффективное ИТ-руководство. Все чаще компании принимают серьезные решения о бизнес-приложениях на корпоративном уровне исполнительным комитетом (где обычно CIO делает доклад, если он или она не является членом этого комитета). Но самые эффективные решения об инвестициях принимаются тогда, когда принимаются во внимание интересы всей компании.

Автономные компании представляют единственное исключение из того правила, что права на принятие решений «только ИТ» и «только бизнес-подразделениями» обычно не работают. В автономных предприятиях нет единых движущих сил для бизнеса всей компании. Мы обнаружили некоторые эффективные подходы, когда руководство передает права решений об ИТ-максимах в ИС-подразделение, а решения о бизнес-приложениях руководителям бизнес-подразделений. Но это единственная ситуация, когда ИТ или бизнес-монархия работают хорошо.

Принятие решений, которые тесно связывают руководителей бизнеса и технологий, работает хорошо

Самые удачные ИТ-руководства обычно рождаются на основе тесного сотрудничества руководителей бизнеса и ИТ-подразделений в процессе принятия решений в двух ИТ-сферах: ИТ-максимы и главные ИТ-инвестиции и приоритеты. От CIO в таких компаниях мы часто слышали нечто вроде «Это совсем не ИТ-проект, все связано только с изменениями бизнеса». В DBS, например, глава бизнес-подразделения имел право принимать решения обо всех тактических инвестициях. Один из трех региональных советов по проектам анализировал и одобрял инвестиции от 1 до 5 млн. долл. или любую местную инициативу. Такой же механизм использовался для всех инвестиций, независимо от того, относятся ли они к ИТ-инициативам, новым банковским продуктам, кадрам или собственности. Центральный офис принимает решения о любых инвестициях выше 5 млн долл. Решения об инвестициях, связанных с ИТ, делаются на основе рекомендаций CIO.