CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Проблемы нового CIO
Джо Локандро (Joe Locandro) был включен в совет директоров как CIO компании в ноябре 2002 года. Он обнаружил множество сотрудников, перепуганных масштабными сокращениями и сильное давление со стороны руководства компании на сокращение персонала ИТ. Однако он настаивал на тщательном анализе ситуации перед совершением каких-либо действий [57] .
После его прихода в компании воцарилась атмосфера недоверия и даже подозрений, поскольку сотрудники не были уверены в том, что он сможет вести их за собой. Отчасти это недоверие было вызвано тем, что он пришел в компанию из
Локандро, со своей стороны, оценивал ситуацию как «мечту инноватора», поскольку она содержала в себе большой потенциал. В компании сложился автократический стиль руководства с определенной структурой команд и управления. Локандро обнаружил и отсутствие связей между ИТ и бизнесом. Руководство компании плохо понимало ИТ и сотрудников, поэтому контроль над этой сферой был отдан финансовому подразделению.
Первые 90 дней: понимание ситуации
Локандро знал, что руководство ожидает от него предоставления стратегии и подробных планов к марту 2003 года. Поэтому время от ноября 2002 года до января 2003 года он провел, разбираясь в людях, процессах, ситуации и технологиях. Поскольку он хотел знать реальные проблемы компании, он провел много времени в беседах с руководством компании, чтобы понять эти проблемы, так сказать, из первых рук.
Он обнаружил, что в компании не была принята система регулярных отчетов, не разработаны показатели для отчетности ИС. Практически кто угодно мог приобретать любое ИТ-оборудование. ИТ были разбросаны по разным бизнесам. Разработчики в этих подразделениях дублировали работу друг друга. Обзор удовлетворенности клиентов в июле 2002 года продемонстрировал очень невысокий уровень этой удовлетворенности. Все сотрудники работали изо всех сил, но поскольку их усилия не были сконцентрированы, они часто работали в неверном направлении, по крайней мере, с точки зрения руководства.
Основная цель Локандро на первые 90 дней работы была объяснить свои цели сотрудникам и убедиться, что они его поняли и поверили в его честность.
Ноябрь и декабрь он провел, укрепляя контакты внутри ИТ, используя период Рождества, как хорошую возможность для этого благородного дела. Его сотрудники ожидали, что он будет действовать в традиционном авторитарном стиле и сокращать сотрудников. Но очень скоро они поняли, что он собирается действовать совсем по-другому; его стиль руководства был неформальным, что было здесь в новинку.
Он попросил всех сотрудников ИТ сделать сообщение о том, что они делают и какие проблемы видят перед собой. При этом выявилось множество проблем, в основном, тактических. Роль ИТ была совершенно не ясна. Не велось обучение сотрудников. Сотрудники ИТ обладали, в основном, техническими способностями, но не в области современных технологий и не в управлении проектами. Знание ИТ в компании находилось на очень низком уровне; сотрудники использовали только 40 % возможностей имеющихся приложений. Локандро обнаружил достаточно печальную ситуацию, но в то же время – готовую для преобразований нового CIO-лидера.
Вторые 90 дней: оценка и проверка
С февраля до апреля 2003 года Локандро оценивал ИТ-возможности сотрудников. Времени было мало и он пригласил для оценки возможностей и перспектив сотрудников
Локандро нужно было также выстроить свое видение, а затем за 90 дней донести его до всех, чтобы продолжать движение вперед. Он провел немало времени, разрабатывая ИТ-стратегию и видение со своими коллегами по бизнесу. К концу вторых 90 дней он имел сведения обо всех своих сотрудниках, проект ИТ-стратегии и предложения по реструктуризации.
Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед
С мая до июля 2003 года Локандро продолжил свою работу по развитию ИС-организации и ИТ-стратегии. Они были представлены в мае, сначала на встрече руководства компании в Гонкоге, а потом – всей компании.
За этот период он уже достиг многого: его бюджет и число сотрудников были увеличены. Руководство ждало от него планов по дальнейшему сокращений издержек, а он – как настоящий новый CIO-лидер – рассказал им о тех преимуществах, которых можно достичь. Он выходил с этой встречи с большим бюджетом и числом сотрудников вместо их уменьшения. Организационно все шло по плану. Сотрудники его команды знали свои роли и ответственности, поэтому они могли продолжать движение вперед.
Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления
С августа до октября 2003 года Локандро сконцентрировался на специальном обучении культуре корпоративного управления для сотрудников своего департамента. Он стал требовать ежемесячных отчетов и планирования бюджета. Он выделил специальных сотрудников для поддержки функциональных линий, которые консолидировали все бизнес-направления.
Он показал своим сотрудникам, как управлять взаимоотношениями, творчеством, по его словам старался «пробудить» этих людей, давая им серьезные рабочие задания. В первые несколько месяцев работы его сотрудники часто спрашивали: «Что мне делать дальше?» Постепенно они поняли, что должны сами делать выбор следующего шага в своей работе. Для успешной работы Локандро получил деньги, одобрение и ресурсы. Кроме этого, для каждого проекта были приглашены внешние эксперты (из Microsoft и IBM) для повышения уровня знаний коллектива.
Движение вперед: увязывание всего воедино
К октябрю 2003 года все показатели ИС-группы Yallourn\'s заметно улучшились. Системы стали более мощными, была внедрена более масштабируемая и гибкая архитектура, руководители бизнеса осознали стоимость ИТ-услуг и направление их развития, были внедрены новые ИТ-профессии и системы управления, было автоматизировано составление отчетов. Локандро построил новую ИТ-организацию с адекватными экспертизами и понятно рассказал о своих достижениях в терминах, которые были понятны коллегам по бизнесу – новый CIO-лидер свел все воедино.