CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Китцис Эллен

• каковы стратегии, конкурентные преимущества и ценность, предлагаемая каждым из бизнес-подразделений и в чем их схожесть?

• до какой степени бизнес – или часть его продуктов и услуг – имеют перекрывающиеся базы клиентов и поставщиков?

• требуются ли эти схожести в продуктах и в экспертизе в разных бизнесах?

• в чем заключается потенциальная синергия между разными направлениями бизнеса?

• Какова реальность достигнуть такого взаимодействия?

Корпоративное взаимодействие

Вам надо понять взаимодействие (синергию) между бизнес-подразделениями и опытом компании и поверить в то, что их достижение очень важно. Компании очень различаются по степени синергии между своими разными бизнесами, клиентами, продуктами, конкурентными преимуществами и поставщиками. Природа и степень этих синергии между бизнес-подразделениями влияет на тип ИТ, который может осмысленно использоваться в компании.

Высокий уровень перекрытия клиентской базы между подразделениями

дает возможность организовать эффективную продажу продуктов и подразумевает необходимость создания общего профиля и баз данных клиентов. При наличии перекрывающихся баз поставщиков, вы можете достичь эффекта синергии, координируя свой подход к обмену данными и расширяя корпоративные системы, тем самым добиваясь снижения цен у поставщиков. Схожесть продуктов указывает на то, что многие экспертизы могут совместно использоваться исследовательским подразделением, разработкой и производством, эксплуатацией и послепродажным обслуживанием. Аналогичные пути конкуренции в разных бизнес-подразделениях часто приводят к аналогичным подходам в управлении и, следовательно, нуждаются в общей информации и ИС. Многие компании хотят использовать общие услуги и таким образом достичь экономии средств, времени и экспертизы в таких областях, как управление финансами, управление кадрами и информационные системы.

В некоторых компаниях, однако, разные бизнес-подразделения или продукты имеют разную конкурентую базу или корпоративная политика заключается в том, чтобы предоставить подразделениям значительную автономию. Каждое из этих условий уменьшает эффективность использования общих услуг, ведет к снижению инвестиций в ИТ на уровне компании и повышению инвестиций на уровне бизнес-подразделений.

Производственная компания, которую мы изучали, состоит из пяти достаточно независимых бизнес-групп [60] . Две из этих групп наглядно демонстрируют то, насколько разными могут быть подразделения в одной компании. Из этих различий следует и различие между необходимыми инвестициями, которое должно быть отражено в максимах. Одна группа продает, в основном, товары повседневного спроса на развитых рынках и конкурирует по операционным параметрам. Перед лицом ужесточения международной конкуренции эта группа фокусируется на снижении издержек и повышении качества. Вторая группа состоит из более мелких и быстро растущих компаний с большим объем международных продаж, она фокусируется на лидерстве своих по продуктов.

Компании зачастую не осознают важность своего отношения к синергии бизнес-подразделений. Поэтому о синергии мало говорят, недостаточно обсуждают и используют в компаниях.

Вот набор вопросов, помогающий выявить возможные синергии и отношение вашей компании к вероятности получения дополнительной выгоды.

Степень потенциальной синергии бизнес-подразделений

• Имеют ли бизнесы перекрывающиеся базы клиентов?

• Есть ли информация о клиентах, которую вы хотели бы распространить в компании?

• Есть ли у бизнеса перекрывающиеся базы поставщиков?

• Есть ли информация о поставщиках, которую вы хотели бы распространить в компании?

• Предлагают ли бизнесы аналогичные или перекрывающиеся продукты?

• Использует ли каждая часть вашей компании аналогичные бизнес-процессы, такие как обслуживание клиентов, создание нового продукта или услуги и казначейские услуги?

• Есть ли такие области экспертизы, компетенции или возможностей (то есть разработки продуктов, управления финансами и разработки систем), которые используются или могут использоваться во всей компании?

Схожесть конкурентных преимуществ: основные конкурентные стратегии

• Какие из ценностей представлены в бизнесе вашей компании: блестящие операции, близость к клиентам, лидерство по продуктам или некое их сочетание?

• До какой степени бизнес-подразделения разделяют общий набор ценностей?

Использование синергии или поощрение автономии

Третья группа вопросов проясняет необходимый баланс между автономией подразделений и степенью потенциальной синергии, которую планирует использовать ваше руководство.

• Насколько важно достичь максимума независимости в операциях компании?

• Насколько важно предоставить автономию подразделениям?

• Насколько важно использовать потенциальные синергиии, имеющиеся в каждом бизнесе.

Ответив на эти вопросы вместе с вашими коллегами по бизнесу, вы получите базис, на котором сможете создавать свои бизнес-максимы.

Приложение С ИТ-услуги

После того, как вы создали свои бизнес-максимы и ИТ-максимы, полезно взглянуть на разнообразие предоставляемых ИТ-услуг [61] . Сделав это, вы сможете понять, соответствуют ли предоставляемые услуги максимам и нет ли каких-либо «пробелов». Используйте прилагаемый «вопросник» для сравнения необходимых и имеющихся в наличии общих инфраструктурных услуг, которые мы сгруппировали в десять категорий.

Приложение D

Самооценка нового CIO-лидера

На протяжении всей книги мы обращали ваше внимание на наиболее важные элементы деятельности CIO в их стремлении стать новыми CIO-лидерами. Чтобы помочь вам определить приоритеты этих элементов в вашей конкретной ситуации, мы разработали систему самооценки. Она организована в соответствии с главами этой книги и поможет вам понять, какие из десяти новых направлений деятельности относятся к вашим сильным сторонам, а какие – требуют специального внимания.

В зависимости от ответа на каждый из вопросов в таблицах вы будете получать определенное количество очков (ответы от «абсолютно не согласен» до «полностью согласен»). После каждой таблицы приведена оценка того, что означает сумма набранных вами очков.

Если вы захотите сделать следующих шаг и сравнить свои результаты с достижениями других CIO, посетите сайт www.gartnerpress.com/newcioleader. Там вы можете получить онлайн-версию своей самооценки и определить ее место среди результатов других CIO.

Глава 1 – итог: _______________

26 очков или меньше – надо обратить внимание

от 27 до 47 – удовлетворительно

от 48 до 60 – это ваша сильная сторона

Глава 2 – итог: _______________

36 очков или меньше – надо обратить внимание

от 37 до 63 – удовлетворительно

от 64 до 80 – это ваша сильная сторона

Глава 3 – итог: _______________

38 очков или меньше – надо обратить внимание

от 39 до 67 – удовлетворительно

от 68 до 90 – это ваша сильная сторона

Глава 4 – итог: _______________

26 очков или меньше – надо обратить внимание

от 27 до 47 – удовлетворительно

от 48 до 60 – это ваша сильная сторона

Глава 5 – итог: _______________

35 очков или меньше – надо обратить внимание

от 36 до 63 – удовлетворительно

от 64 до 80 – это ваша сильная сторона

Глава 6 – итог: _______________

51 очков или меньше – надо обратить внимание

от 52 до 90 – удовлетворительно

от 91 до 110 – это ваша сильная сторона

Глава 7 – итог: _______________

44 очков или меньше – надо обратить внимание

от 45 до 79 – удовлетворительно

от 80 до 100 – это ваша сильная сторона

Глава 8 – итог: _______________

38 очков или меньше – надо обратить внимание

от 39 до 67 – удовлетворительно

от 68 до 90 – это ваша сильная сторона

Глава 7 – итог: _______________

32 очков или меньше – надо обратить внимание

от 33 до 57 – удовлетворительно

от 58 до 70 – это ваша сильная сторона

Глава 8 – итог: _______________

44 очков или меньше – надо обратить внимание

от 45 до 79 – удовлетворительно

от 80 до 100 – это ваша сильная сторона