Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»

Кувшинов Дмитрий Борисович

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж = 80 рублей за каждую проданную штуку.

Полученный результат следующего месяца:

Таблица 8. Мотивационная модель № 3

Видя ваши успехи, начальство увеличило вам план на 1 000 штук и разрешило взять на работу ещё одного сотрудника. Вы берёте на работу агента Новикова,

который вам заявляет, что ему придётся искать абсолютно новых покупателей, а это гораздо труднее, чем работать со старыми. Подумав, вы измените премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж старым клиентам = 70 рублей за каждую проданную штуку.

Премия за объём продаж новым клиентам = 120 рублей за каждую проданную штуку.

Таким образом, за четыре месяца мотивационная модель уточнялась четыре раза, что допустимо в период отладки работы подразделения, но всё-таки лучше руководителю продумывать всё заранее.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся модель материальной мотивации в торговых компаниях.

Рис. 23. Графическая мотивационная модель

В реальной жизни мотивационная модель обычно сложнее и включает в себя не только финансовые показатели, связанные с выполнением плана, но и другие, касающиеся качества выполняемой работы, выполнения плана мероприятий и т. д.

Общие принципы при создании премиальных систем:

Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.

Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.

Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.

Нельзя менять мотивационную модель задним числом.

Нематериальная мотивация

Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:

по компании в целом;

в вашем подразделении.

Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.

Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.

Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).

Приведём пример нематериальной мотивации.

Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность

вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.

Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:

1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.

2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.

3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.

4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.

5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.

6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.

2.10. Подбор и расстановка кадров

Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.

Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.

Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.

Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.

К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.

Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:

формирование требований к должности;

поиск персонала;

оценка кандидатов при подборе;

проверка рекомендаций;

личное собеседование.

Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.