Единственная игра в городе: центральные банки, нестабильность и предотвращение следующего коллапса
Шрифт:
Дон Салл, профессор Массачусетского технологического института и эксперт по стратегии и ведению бизнеса в условиях неспокойных рынков, посетил нас в PIMCO в 2009 году и поделился с нами интересными примерами из корпоративного мира.
Вспомните, как доминировала компания IBM накануне революции персональных компьютеров (ПК). У компании был самый мощный бренд в области технологий. Каждый год она выделяла большой бюджет на исследования и разработки. И она была прибыльной. По этим показателям она занимала очень сильную позицию, чтобы доминировать в революции ПК.
Исследования
Последствия казались очевидными, и они указывали на стратегическую перезагрузку, предполагающую решительный переход к более колючему подходу. Но когда дело дошло до реализации, IBM попала в ловушку "активной инерции". Вместо того чтобы решительно перейти к новому подходу, они позволили своему более привычному историческому поведению оказывать влияние на их дальнейшие действия.
В итоге компания как недооценила разрушения, вызванные появлением ПК, так и переинвестировала в существующие инициативы по созданию мэйнфреймов. В результате они были съедены заживо сначала Compaq, а затем Hewlett-Packard. Действительно, если бы не корпоративная реорганизация, которая превратила компанию в гораздо более сервисную структуру, IBM, скорее всего, не было бы сегодня. По сути, IBM распознала бимодальное распределение, с которым столкнулась, и, хотя у них были возможности хорошо управлять им, они не смогли этого сделать, потому что в итоге оказались под чрезмерным влиянием того, что хорошо работало на них в прошлом (когда они действовали в животе колоколообразной кривой), а не того, что будет лучше работать в будущем в изменившихся и более неопределенных условиях.
Затем можно вспомнить Pan American World Airways (Pan Am) и Trans World Airlines (TWA). Во времена моего детства они были доминирующими американскими авиакомпаниями, как и Eastern Airlines. Их сети (и доходы) были сильно наклонены в пользу маршрутов по США и международных маршрутов. Вскоре появилась Southwest (и другие) с разрушительной технологией. Компания использовала одну модель самолета и первоначально сосредоточилась на более коротких региональных маршрутах, а затем перешла к модели "хаб энд спик".
Наблюдая за тем, как Southwest набирает обороты в качестве разрушительной технологии и постепенно съедает их долю рынка, устоявшиеся компании не смогли существенно изменить свое поведение и стратегии. Вместо этого они, по сути, продолжали делать все то же самое, и это был лишь вопрос времени, когда их господство испарится вплоть до банкротства.
Это лишь несколько примеров, но они говорят о том, что корпорации уже не раз пытались приспособиться к иному распределению потенциальных результатов.
У правительств похожая история.
Ранее мы рассказывали о том, как после мирового финансового кризиса правительства стран с развитой экономикой пытались осознать, что они столкнулись с совершенно новым распределением возможных последствий. Поэтому они не смогли своевременно дополнить свой традиционный циклический
В каждом из этих случаев требовался более взвешенный, целостный и когнитивно открытый подход. Однако в итоге получилось то же самое.
Суждения и решения компаний и правительств основывались на традиционных, привычных и успокаивающих мыслительных процессах - относительно легких вариантах, предполагающих аналитические сокращения и позволяющих опираться на прошлый опыт. К сожалению, это было не то, что нужно, и это не работало хорошо.
Это явление связано с популярной работой Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за вклад в поведенческую экономику, - в частности, с тем, как мы склонны прибегать к двум способам мышления, причем делаем это довольно асимметрично. 2
Большую часть времени наш автоматический, интуитивный разум (Дэниел Канеман называет его "системой 1") 3 руководит нами, и не зря, поскольку он учитывает особенности мира, в котором мы обычно работаем, - мира, в основе которого лежит представление об утешительном колоколообразном распределении ожидаемых результатов. Большую часть времени он служит нам верой и правдой.
Однако система 1 может сбить нас с пути, если она не сочетается с нашим "контролируемым, обдуманным, аналитическим умом" ("или системой 2"). Этот "медленный, старательный и обдуманный" ум обеспечивает набор сдержек и противовесов, которые становятся особенно важными и ценными в меняющемся мире - особенно в том, в котором вероятность хвостатых событий возрастает.
Дэниел Канеман предупреждает, что мы склонны слишком полагаться на Систему 1. В конце концов, этот способ мышления относится к "деятельности, которая в основном выполняется без усилий и автоматически". В отличие от системы 2, которая является "неуклюжей" (но, что важно, "способной выполнять сложные действия, которые система 1 не может выполнить").
В отличие от системы 1, которая дается нам совершенно естественно, система 2 требует самоинвестирования и поддержания. Ее укрепляют образование и аналитическая осведомленность. Только тогда она "улавливает сигналы о том, что "в этой ситуации я могу совершить... ошибку". " 4
Нельзя недооценивать необходимость понимания динамики развития событий и важность понимания того, когда нужно задействовать Систему 2. Дополнительные сведения можно получить, углубившись в изучение того, чему нас учат социальные науки, поведенческие и нейронауки, начиная с необходимости распознавать и более эффективно бороться со слепыми пятнами и предубеждениями.
ГЛАВА 30
. РАСПОЗНАВАНИЕ СЛЕПЫХ ПЯТЕН И ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ