Единственная игра в городе: центральные банки, нестабильность и предотвращение следующего коллапса
Шрифт:
Именно так поступила компания Google, чей подход к найму сотрудников вызвал столь пристальный интерес.
Как подчеркивают руководители компании, для Google важны не те, у кого лучшие оценки в лучших школах. Вместо этого, поскольку компания процветает на "знаниях, которым нельзя научить", она очень серьезно относится к инклюзии и многообразию. В конце концов, "великие таланты часто выглядят и ведут себя не так, как вы". Когда вы идете на собеседование, отбросьте свои предубеждения и сосредоточьтесь на том, есть ли у человека страсть, интеллект и характер, чтобы преуспеть и преуспеть". Более того, этот образ мышления не должен ограничиваться процессом найма. "То же самое касается
Обнадеживает то, что вмешательство не всегда должно быть масштабным и требовать больших ресурсов. В частности, "значительные изменения могут произойти в результате... "подталкивания" или небольших вмешательств, которые побуждают людей вести себя несколько иначе в критические моменты. Простой акт открытого разговора о моделях поведения делает подсознание осознанным". 3 И этому в значительной степени способствует поиск отзывов от широкого круга людей.
Когда я работал в PIMCO, мне очень помогли периодические неформальные встречи с небольшими, случайно выбранными группами коллег. После предварительного начала эти встречи часто затягивались, поскольку участники, действуя в конфиденциальной обстановке, делились своими мыслями, рекомендациями и переживаниями. Часто встреча становилась еще более содержательной (и еще более ценной для меня как генерального директора), когда мы завершали ее "экскурсией по столу", в ходе которой каждому предлагалось поделиться всем, что у него на душе, большим или малым.
Я также никогда не забуду общение с одной выдающейся женщиной, которая решила не приходить в PIMCO. Вместе с теми, кто проводил с ней собеседование, я нашел ее очень впечатляющей, и мы все были уверены, что она очень хотела прийти в PIMCO. Когда я узнал, что она отказала нам, я позвонил ей. Подчеркнув, что это не традиционный звонок, в котором я пытаюсь переубедить ее, а скорее звонок, направленный на улучшение нашего понимания и процесса найма в компании, я спросил ее о причинах. Она сказала, что, хотя на нее произвели большое впечатление фирма и люди, с которыми она познакомилась, она не могла не отметить, что на многочисленных собеседованиях, которые проводили с ней коллеги из PIMCO, за столом с нашей стороны сидели только мужчины. Тем самым компания дала понять, что недостаточно ценит инклюзивность и многообразие.
Это заявление шокировало и огорчило меня. Как такое могло случиться?
Я позвонила в наш отдел кадров, чтобы узнать, как мы составляем списки кандидатов на собеседования. Они ответили, что мы выбираем интервьюеров, которые лучше всего оценивают технические знания, культурные особенности и опыт работы. Кроме того, мы стремимся к тому, чтобы они были из разных отделов. Затем я спросил, проверяем ли мы, когда составляем список, на наличие предвзятости и чрезмерной однородности, будь то пол, культура, раса и так далее. С тех пор мы обязательно это делаем.
Для эффективного преобразования осознания в действие необходимо адаптировать подход к конкретным условиям применения. Например, в случае с PIMCO мы пришли к семи выводам, которые показались нам особенно важными. Я просто перечислю их здесь, взяв за основу предыдущую статью: 4.
– Четко сформулируйте аргументы в пользу инклюзивности и многообразия, основанные на заслугах.
– Приспосабливайте то, что вы узнаете из внешних исследований и экспериментов.
– Обращайтесь к неосознанным предубеждениям, которые есть у каждого из нас.
– Оградите себя от менталитета "галочки в ящике" и чрезмерного внимания к показателям.
– Признать, что гендерное разнообразие, как и другие формы разнообразия, является фундаментальным
– Владейте инициативой и, как генеральный директор, несите прямую ответственность перед коллегами.
– И наконец, никогда не позволяйте текущему успеху ослеплять вас, чтобы не видеть большего успеха, который может быть достигнут в будущем.
ГЛАВА 33
. СИЛА СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА
"Вся суть заключалась в том, чтобы найти способ отработать ядерную войну, не уничтожив себя. Чтобы компьютеры учились на ошибках, которые мы не могли себе позволить совершить".
– WAR GAMES
Тем, кто заинтересован в выявлении и преодолении слепых пятен и неосознанных предубеждений, я рекомендую ознакомиться с работой Махзарин Банаджи и Энтони Гринвальда, использующих IAT, или метод теста неявных ассоциаций. Он эффективно используется для "изучения групповых предпочтений, стереотипов и идентичностей, которые могут быть недоступны сознательному осознанию". 1 Они продуктивно дополняют другой инструмент, который я считаю особенно полезным, но который многие - будь то домохозяйства, компании, правительства или многосторонние организации - склонны хронически недоиспользовать: анализ сценариев.
Сценарный анализ - это мир "что, если". Они расширяют наше мышление за пределы естественной склонности фокусироваться на одном, наиболее вероятном исходе. По определению, они предполагают выделение большого количества ресурсов, времени и усилий на проработку возможностей, которые могут никогда не реализоваться. И затраты оказываются весьма высокими, если в ходе этой работы неоднократно прорабатываются кризисные ситуации, которые так и не наступают.
Я понимаю эту точку зрения, но мне кажется, что она не учитывает баланс между ошибками типа I и типа II. Да, думать о многочисленных кризисах, которые никогда не материализуются (тип I), дорого. Но еще дороже не думать о кризисе, который все-таки случится (тип II).
Применяя этот подход, я испытал сильное влияние не только своей пятнадцатилетней работы в МВФ, где участие в сложных кризисных ситуациях было вполне обычным делом, но и того, что я пережил во время беспорядочного краха Lehman Brothers в сентябре 2008 года.
Согласно общепринятому мнению, компания PIMCO должна была предсказать крах Lehman. В конце концов, подавляющее большинство клиентов компании не только избежали крупных потерь, но и преуспели, заработав на средствах, которые были доверены нам для управления инвестициями.
Когда мы сталкиваемся с подобным мнением, я (и другие) не устаем повторять, что мы не предсказывали крах Lehman. Мы просто отреагировали лучше и быстрее других, потому что провели серию надежных сценарных анализов и разработали подробные планы действий.
Я хорошо помню тот уик-энд в середине сентября 2008 года. В то время как правительственные чиновники и банкиры заседали в здании Федерального резервного банка Нью-Йорка, группа наших сотрудников из PIMCO собралась в зале инвестиционного комитета в штаб-квартире компании в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. На трех телевизионных экранах были видны коллеги из наших зарубежных офисов, подключившиеся к видеоконференции. На столах было много бумаги, по бокам стояли пустые коробки из-под пончиков и пиццы. Самое главное - на досках были подробно расписаны три возможных сценария развития событий в преддверии открытия рынка в понедельник.