Эксперт № 41 (2014)
Шрифт:
Работа с эмоциями
— Недавно вы открыли свой флагманский магазин в здании бывшего Военторга. В чем смысл нового формата магазинов?
— Мы хотим создать новый, более эмоциональный концепт наших магазинов, который бы был максимально удобным для посетителей и включал в себя игровую составляющую. Первым в обновленной концепции открылся магазин в торговом центре «Мега Белая Дача» в декабре прошлого года. Потом было еще несколько магазинов, и теперь флагманский магазин в здании бывшего Военторга. Основные подходы к формированию новой концепции состоят в следующем: лучшие
— Может, это пока эффект низкой базы? Вы же недавно стали развивать интернет-торговлю?
— Не совсем. В прошлом году продажи через интернет-магазин составили 227 миллионов рублей, в этом мы планируем нарастить их до 500 миллионов. При средних темпах роста интернет-торговли около 30 процентов в год наши текущие темпы роста мы считаем хорошими.
— Есть какие-то первые оценки эффективности нового формата?
— Для подведения полноценных итогов пока прошло мало времени. Рост выручки в магазине в «Меге Белая Дача» составил 33 процента — это если сравнивать выручку после реконструкции с тем, что было год назад, до реконструкции. На такие высокие темпы мы даже не рассчитывали. Но первый квартал года все-таки не показатель, выводы можно будет делать только в конце года.
— А есть какие-то итоги работы магазина в Военторге за сентябрь?
— Этот гипермаркет стал лидером в сети по выручке и количеству посетителей — магазин посетило около 120 тысяч человек.
— Магазин в Военторге выбран вами как флагманский, после того как вам не удалось договориться с новыми владельцами здания бывшего «Детского мира» на Лубянке?
— Мы хотели представить новый концепт в центре города. Таких мест, как Военторг, где есть большие площади и хорошая проходимость, в центре не так много. В этом смысле Военторг нам очень подходил. Чего нам не хочется, так это того, чтобы из-за нового концепта нашу сеть воспринимали как более премиальную. Все наши магазины, включая те, что в новой концепции, ориентированы на массовый сегмент.
— Переживаете ли вы по поводу утраты здания на Лубянке? Пытаетесь ли туда попасть в качестве арендатора?
— Переживаний нет, желание вернуться на Лубянку есть. И думаю, есть и шансы: мы — лидеры индустрии, поэтому можем предложить более привлекательные условия аренды любому торговому центру.
Больше чем игрушка
— В России многие розничные продавцы детских товаров тоже стремятся создавать широкий ассортимент в рознице. Причем зачастую везде продаются одни и те же товары, особенно это касается игрушек. Как можно выделиться на этом фоне?
— Мы не стремимся иметь самые красивые магазины, поскольку это приводит к существенному увеличению затрат и отражается на уровне цен. Мы фокусируемся на широком ассортименте и привлекательном ценообразовании.
— Кстати
— Здесь невозможно дать однозначную объективную оценку — у каждого свое понимание дизайна. На мой взгляд, в части дизайна и качества одежды нам за последние пару лет удалось добиться существенных улучшений. Главное, на что мы ориентируемся, — покупатель голосует за нас рублем. Что касается уровня цен, то мы продолжаем работать над ними. Если сравнивать уровень цен в России и в Европе на массовый продукт, то в России уровень цен выше. И существенно выше, чем в США.
— Какова доля остатков в коллекциях одежды и обуви?
— Менее пяти процентов.
— Какова доля отечественных производителей в вашей структуре продаж?
— Из всего ассортимента «Детского мира» порядка 25 процентов — товары российского производства. В общей структуре продаж одежды и обуви 70 процентов составляют наши собственные изделия под нашими собственными торговыми марками, то есть изделия, которые мы сами разрабатываем и потом производим на сторонних фабриках, в основном за рубежом. Мы стремимся развивать отечественное производство, например расширяем сотрудничество с нашими обувными производителями — компаниями «Ральф Рингер», «Парижская коммуна», «Мидиса», размещаем у них производство. Мы были бы рады полностью локализовать закупки и не нести дополнительных валютных и прочих рисков, но по цене-качеству наши производители пока неконкурентоспособны. Притом что качество продукции у российских поставщиков растет и желающих с нами работать гораздо больше, чем мы можем охватить своим ассортиментом
— Вы говорите о неконкурентоспособных ценах наших производителей. А мне известно, что в структуре розничной цены некоторых ваших изделий 40 процентов достается производителю, а 60 процентов — вам. Хотя в принципе это обычная практика для розничного аутсорсинга. Может, все-таки дело не в ценовой конкурентоспособности производителей?
— Розничный бизнес высококонкурентен, и в конечном итоге маржа ритейлеров невысока. А наши издержки на организацию производства внутри страны очень высоки. Мы, по сути, развиваем своих поставщиков. Для того чтобы начать производство, нам необходимо организационно им помочь. Помогаем планировать объем производства, логистику. Российским производителям, которые не привыкли работать с большими объемами производства, приходится кардинальными образом перестраивать свою работу, зачастую им тяжело все выполнить в нужном объеме, качестве и в срок.
— Для магазинов в разных городах вы создаете разный ассортимент?
— Наша политика состоит в том, чтобы ассортимент был практически одинаковым во всех магазинах. Ценообразование у нас тоже единое. Нам это тяжело дается, потому что мы — крупнейшая федеральная сеть, и логистика дорогая.
— Как удается держать цены во всех городах, если распределительный склад находится в Подмосковье и надо тратиться на логистику? И зачем вообще это нужно — держать одни и те же цены?