Эмоциональный интеллект в бизнесе

Гоулман Дэниел

Максимизация коэффициента умственного развития небольшой рабочей группы определяется тем, насколько эффективно объединены ее работники, что полностью применимо и к организации в целом. Эмоциональные, социальные и политические реалии могут содействовать или препятствовать осуществлению того, на что эта организация в принципе способна. Если ее сотрудники не способны к плодотворному сотрудничеству, если им не хватает инициативности, контактности или любой другой эмоциональной компетенции, в итоге пострадает коллективный интеллект.

Потребность в точной координации рассредоточенных знаний и технических навыков вынудила

некоторые корпорации изобрести должность с новой ролевой функцией – «директора учебной части», или CLO [47] , чьи обязанности состояли в том, чтобы управлять знаниями и информацией внутри организации. Но на этом пути «интеллект» компании легко свести к базам данных и технической компетентности. Однако не надо забывать об одном важном моменте: несмотря на то, что в организациях все больше полагаются на информационные технологии, в действие их вводят все те же люди. А поэтому руководству тех организаций, где уже есть такие директора, возможно, стоило бы расширить их (или чьи-то еще) обязанности, включив в них задачу по максимизации коллективного эмоционального интеллекта.

47

Chief learning officer. Прим. ред.

Организации с эмоциональным интеллектом: случай из деловой жизни

«Мы – телекоммуникационная компания с годовым доходом в размере 10 миллиардов долларов, но наш прежний глава был очень большим автократом; группа, которую он оставил после себя, напоминала семью, которой здорово досталось, – сообщил мне по секрету старший вице-президент. – Сейчас мы пытаемся исцелить свою организацию, развить ее эмоциональный интеллект, словом, мы можем сделать еще 10 миллиардов долларов».

«Мы только что пережили мучительные перемены, и еще большие ждут нас впереди, – заявил директор европейской авиакомпании. – Мы бесконечно нуждаемся в доверии наших работников, в эмпатии и понимании наших управляющих ради более сильного ощущения этого самого "мы". Всей компании требуется руководство с развитым эмоциональным интеллектом».

«Культуру нашей организации питают инженерное дело и производство, – заметил корпоративный директор компании, занимающейся высокими технологиями. – Мы хотим создать атмосферу доверия, открытости и коллективной работы, которая оказывает влияние на способность людей подходить к эмоциям прямо и честно. Однако мы видим, что многие из наших управляющих просто не умеют обращаться с этим эмоциональным аспектом. Нам необходимо развить свой эмоциональный интеллект».

Все больше и больше организаций решаются на поиски способов, которые помогут сделать их компании более знающими и разумными в эмоциональном отношении – независимо от того, пользуются они термином «эмоциональный интеллект» или нет. Коллективный эмоциональный интеллект организации – это не просто снисходительная оценка; его отсутствие имеет серьезные последствия.

Митчелл Капор, основатель и бывший генеральный директор компании Lotus Development Corporation, ныне занимающийся инвестированием в сфере высоких технологий, рассказывал мне, что прежде чем его группа вложит деньги в какую-нибудь компанию, они пытаются определить уровень эмоционального интеллекта

этой компании.

«Мы хотим знать, не гневается ли кто-нибудь на эту компанию, не обижен ли на нее, не питает ли злобу против нее, – объяснял Капор. – У компаний, как и у людей, есть стиль. Если организация проявила высокомерие или двуличие по отношению к поставщикам, наемным работникам или клиентам, эти кармические долги могут вернуться и начать преследовать ее. Если в начале своей деятельности она спровоцировала людей на негативные эмоции, скорее всего, ее ждут судебные иски после того, как она добьется успеха».

Наверное, самый убедительный довод в пользу экономического преимущества наличия эмоционального интеллекта у организаций содержится в данных, собранных Жаком Фиц-Энцем из Саратогского института в рамках проекта, который финансировался Обществом по управлению людскими ресурсами. С 1986 года институт собирал подробные данные о политике и практике почти шестисот компаний, работающих в более чем двадцати отраслях промышленности. Исследователи проанализировали сведения о лучших компаниях, отобранных по критериям прибыльности, величины, продолжительности цикла и другим показателям качества работы.

Занявшись поиском общих свойств этих выдающихся компаний, специалисты института выявили следующие главные методы управления «людским капиталом», то есть своими рабочими и служащими:

сохранение равновесия между человеческим и финансовым аспектами текущей программы компании;

приверженность базовой стратегии со стороны руководства организации;

инициативность в стимулировании повышения эффективности работы;

открытое общение и создание доверительных отношений со всеми держателями акций;

налаживание внутренних и внешних контактов, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе;

сотрудничество, поддержка и распределение ресурсов;

новаторство, готовность к рискам и совместное обучение;

дух соревновательности и стремление к постоянным улучшениям.

Данный перечень представляет немалый интерес из-за очевидного сходства между методами этих организаций и эмоциональными компетенциями, которые в наибольшей степени характерны для лучших работников. Последний метод, к примеру, характеризует мотивационную компетенцию, то есть стремление к достижению цели, что уже обсуждалось в главе 6 применительно к отдельной личности. Аналогичным образом в предыдущих главах рассматривались такие эмоциональные компетенции, как новаторство, готовность к риску, сотрудничество, налаживание взаимоотношений, открытое общение, надежность, инициативность, преданность. Теперь мы знаем, какую роль каждая из этих компетенций играет в отличном выполнении людьми своих служебных обязанностей.

Но здесь те же самые способности попали в список, созданный по итогам наблюдений за максимально эффективными компаниями, а не за отдельными людьми. Компетенции организаций – и людей – можно считать относящимися к трем областям: когнитивные способности в смысле умения хорошо распоряжаться знаниями; техническая компетентность; умение обращаться с человеческим капиталом, требующее социальной и эмоциональной компетентности. Но как же выглядит организация, обладающая эмоциональным интеллектом? Рассмотрим для примера Egon Zehnder International, международную компанию, занимающуюся подбором руководителей высшего звена.