Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
По мнению Зенюка, люди не знают, как относиться к этому откровенному разговору: «Вот поэтому-то мы его и игнорируем. Он для нас что-то вроде токсичных отходов. Ну что прикажете с этим делать? Выбрасывать на свалку? А может, сжигать? Но как бы мы ни обошлись с такими ядовитыми отходами – все плохо, потому что они загрязняют разговор. И когда мы выступаем против человека, он начинает защищаться». Так что разговоры на работе продолжаются, словно не было никакого внутреннего диалога, даже если каждый полностью вовлечен в этот безмолвный обмен мнениями. Причину конфликта, равно как и начало настоящего сотрудничества, следует искать в этом глубинном диалоге.
Когда в самом начале работы над автомобилем «Линкольн Континенталь» применили упражнения по внутреннему диалогу, сразу
боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;
потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;
повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.
В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».
Начиная с верхушки
«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние из-за своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу». Однако не тут-то было: все мы взаимосвязаны благодаря своей работе, и нам приходится делать следующий шаг – учиться быть взаимно связанными. Поэтому боссы стали помощниками и инструкторами. Роль руководителя отныне вышла за рамки контроля и нагоняев, предполагая готовность выслушивать, предоставлять ресурсы и заведовать хозяйством».
Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек. Это давало возможность вдумчиво работать над реальными проблемами, с которыми они сталкивались в работе, например над изменением компоновки салона автомобиля. В то время как они со всех сторон рассматривали и обсуждали эти проблемы, их помощники вроде Дэниела Кима, работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения. Но главными, по словам Зенюка, оставались «эмоциональная осведомленность, эмпатия и выстраивание отношений. Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».
Вернемся опять к нашей проблеме: имелось пятнадцать разных инженерных групп, каждая из которых работала независимо от других и была сосредоточена на создании различных частей автомобиля, выполняющих определенную функцию, вроде шасси и трансмиссии. Но в окончательной конструкции результаты усилий всех групп должны были точно «войти в сцепление», хотя они все это время почти не разговаривали друг с другом. Традиционно каждая группа работала как бы в изоляции, самостоятельно создавая наилучший вариант конструкции, а потом старалась заставить другие группы изменить конструкцию разработанных ими деталей, чтобы те соответствовали ее требованиям. То есть воистину
«Если я при разработке конструкции по ошибке выберу не тот материал обшивки, так что потом мне придется возвращаться и заниматься переоборудованием станков, чтобы ее исправить, это обойдется в 9 миллионов долларов, – рассказывает Зенюк. – Но если я обнаружу ошибку до того, как перейду к стадии выбора технологической оснастки для обработки металлических листов, исправить ее ничего не стоит. Значит, если что-то сделано не так, мы должны узнавать об этом как можно раньше».
При разработке конструкции нового автомобиля могут потребоваться сотни мелких поправок в спецификацию на детали и узлы для всего изделия. Поэтому группе, работавшей над «Линкольн Континенталь» выделили бюджет в 90 миллионов долларов, чтобы покрыть затраты на такие изменения, причем если говорить вообще об американской автомобильной промышленности, то все ее представители этот уровень, как правило, превышают. В Японии, как сообщил мне Зенюк, подобные изменения всегда вносятся заранее, до того как по этим спецификациям успеют изготовить оборудование, так что подобные подгонки обходятся им не слишком дорого.
«Оказалось, что мы заранее ничего не знали об изменениях, поскольку инженеры боялись, что их поставят в трудное финансовое положение или станут критиковать, – заявил Зенюк. – Они все надеялись, что кто-то другой первым признает ошибку и примет вину на себя. Они думали: “Ладно, я смогу исправить мои ляпы в приборной доске, если они доработают свою боковую панель, и тогда никто не заметит, что у меня вышла промашка”. Ну как заставить людей сказать пусть неприятную, но правду, когда они трясутся от страха?»
Однако налицо был важный сдвиг, который проявился, например, в новом стиле ведения собраний. «Мы постарались, – добавил Зенюк, – чтобы каждый имел возможность поделиться тем, что занимает его мысли, не позволяя старым привычкам взять верх, когда “руководство вклинивается” в ситуацию, думая, что имеет ответы на все вопросы, и не решаясь признаться в собственном неведении». Вместо этого, как вспоминает Зенюк, «мы предлагали решение и спрашивали: “А каково ваше мнение?”»
В отличие от обычного политического плутовства и стараний выглядеть благопристойно, что слишком часто задает тон групповым собраниям, теперь был принят другой, более прямой подход, фактически повысивший уровень коллективного самоосознания группы. Если кому-то не нравилось предлагаемое решение, ведущие останавливали собрание и прибегали к методам, которым их научили, чтобы тщательно и вежливо выяснить, какие чувства или предположения вызвали смутное недовольство. «В таких случаях была высока вероятность того, что существовала какая-то причина подобного дискомфорта, и эта причина часто могла изменять решение в целом, – вспоминал Зенюк. – Нам потребовалось некоторое время, чтобы достичь такого уровня честности и откровенности». Он отметил один конкретный результат подхода с более широким привлечением эмоционального интеллекта: «Мы увидели, что команды перестают состязаться друг с другом в решении задач согласования стоимости и в вопросах качества, начиная работать сообща. Вместо работы на “изолированных островах” возникли постоянные многосторонние контакты. Как только люди взглянули на проблемы шире, осознав, что “моя работа – это часть работы другого парня”, разные команды согласились пойти на многочисленные взаимные уступки. Нашлось даже несколько конструкторских групп, которые отказались от части своего бюджета, чтобы дать возможность другим поработать над улучшением стоимости и качества их узла – такого никогда прежде не случалось в автомобилестроении».
Хотите знать, каков был практический результат? «Мы внесли семьсот изменений в спецификацию за восемнадцать месяцев до начала производства, причем без обычной в таких случаях волны дорогостоящих переделок, накрывавшей разработчиков в самую последнюю минуту. Это позволило сэкономить 60 миллионов долларов на затратах по замене инструментов из общего бюджета в 90 миллионов и закончить работу на месяц раньше срока по календарному плану, несмотря на то, что начали мы с задержкой на четыре месяца».