Эмоциональный интеллект в бизнесе

Гоулман Дэниел

Перемены касаются не только роста прибыли. Они происходят и в таких «устойчивых» областях, как производительность, увеличившийся объем продаж или снизившиеся издержки, и в более «зыбких» сферах вроде окрепшего морального духа и возросшей мотивации, более широкого сотрудничества и более низкой текучести кадров или потери талантов. По словам Клаудио Фернандеса-Араоса, главные управляющие могут увеличить или уничтожить огромный экономический потенциал – реальную силу компании. И чем выше их уровень, тем больше выигрыш в силе, а следовательно, сильнее влияние.

Созидание на основе высоких моральных качеств

Сам Цендер сыграл ведущую роль в развитии индустрии подбора руководителей высшего звена в Европе, где его компания по-прежнему занимает лидерские

позиции. В 1950-е годы, вскоре после получения им в Гарвардском университете степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями, Цендер начал работать в американской фирме Spencer Stuart, которая занималась подбором специалистов по заявкам организаций. Он открыл для них отделения сначала в Цюрихе, а затем в Лондоне, Франкфурте и Париже.

Честность – это ценное качество и отличительный признак культуры любой компании. Понимание важности этого факта нашло отражение в том, как Цендер изменил принцип ценообразования, открыв в 1964 году после ухода из Spencer Stuart собственную фирму.

«Мне не нравилась система, при которой вам платят комиссионное вознаграждение в процентах от текущего оклада человека, которого вы ищете. И получаете вы его, только если найдете кандидата, которого наймет клиент, – объяснял Цендер. – Это вынуждало “находить” лишь тех людей, которые потребуют самой высокой зарплаты независимо от того, окажутся ли они самыми подходящими, чтобы получать самые большие комиссионные».

Цендер реорганизовал принцип получения вознаграждений таким образом, чтобы единственным критерием было соответствие кандидата предлагаемой должности. С самого начала фирма Egon Zehnder International брала с клиентов оплату только в размере твердой комиссии, рассчитываемой заранее, исходя из сложности поиска.

Принцип фиксированной комиссии, введенный Цендером, предоставляет его консультантам свободу поиска наиболее подходящих, а не самых высокооплачиваемых кандидатов. Размер их комиссионных свидетельствует о том, что время от времени они «забывают деньги на столе», получая меньше, чем клиент обычно платит за аналогичный поиск, выполненный другой фирмой. Для Дэниела Мейлэнда, генерального директора компании, такое снижение дохода окупается доверием клиентов. Вот как он говорит об этом: «Клиенты платят, руководствуясь своим доверием к фирме и консультанту. Но будучи профессионалами, мы должны соответствовать этому определению. Мы не можем проводить разную политику при назначении суммы гонораров: в 70 процентах случаев одну, а в остальных 30 процентах – другую».

Этот подход окупается и повторными заказами, и долгосрочными связями с клиентами. Сотрудник нью-йоркского отделения компании Ли Помрой по этому поводу вспомнил историю подбора руководителя отдела научных исследований крупного американского банка. Поиск оказался сравнительно простым, поэтому комиссия составила 110 тысяч долларов. Но соответствующий этой должности оклад за первый год превышал миллион долларов – любая другая фирма запросила бы гонорар свыше 330 тысяч долларов.

Помрой прокомментировал это так: «Наша комиссия была низкой по сравнению с той суммой, которую мы могли бы назначить, если бы руководствовались отраслевыми нормативами. Но благодаря такому подходу мы начали получать больше заказов от этого банка и потребовали комиссионные в размере 150 тысяч долларов за каждого из следующих двух кандидатов, поиски которых велись по всему миру и были немного сложнее».

Фирма уравновешивает получение прибыли вкладом в процветание общества. Партнеров поощряют проводить поиск специалистов для благотворительных групп, больниц, университетов и правительств. «Денежное вознаграждение не может быть единственным стимулом или целью фирмы», – убежден Виктор Левенштейн. Что касается данного аспекта, то нью-йоркское отделение берет на себя инициативу в поиске кандидатов из «меньшинства высокого уровня» для своих давнишних заказчиков.

Подобная pro bono [49] деятельность приносит косвенное вознаграждение. В процессе такой работы консультанты фирмы «оказывают помощь, демонстрируя при этом свою личную компетентность, равно

как и преданность делу служения другим людям, – подчеркивает Эгон Цендер. – Нет ничего более важного для привлечения новых клиентов, чем осознание, что такие большие таланты, как наши, способствуют общему благу бескорыстно».

49

От лат. pro bono publico – ради общественного блага. Прим. ред.

Это говорит в пользу избранной фирмой Egon Zehnder International тактики развития бизнеса с помощью расширяющейся естественным образом сети взаимоотношений. Проще говоря, в этом бизнесе отсутствует стратегия маркетинга; фирма никогда не привлекает излишнего внимания, а партнеры достаточно неохотно соглашаются на то, чтобы их цитировали в СМИ. Вместо того чтобы заниматься стандартной рекламно-пропагандистской деятельностью, партнеры и консультанты создают системы связей в процессе повседневной деловой жизни, а также благодаря работе в своих сообществах. Сотрудники компании, как правило, являются членами этих сетей.

Главный грех

Лояльность является главной особенностью взаимоотношений между работниками Egon Zehnder International и самой фирмой. Тем не менее компании все же пришлось закрыть одно отделение, где заработки росли чересчур медленно. В начале 1990-х некоторые небольшие отделения работали с недостаточной эффективностью, однако компания держала их на плаву, следуя своему генеральному принципу – никого не увольнять, что резко отличало ее от остальных представителей этой сферы деятельности, где сокращения сотрудников в трудные времена были обычным делом.

Мейланд говорит по этому поводу: «Другие фирмы того же профиля теряют многих консультантов, как только рынок становится вялым. А те приходят к нашим людям и просятся к нам, но мы никогда не набираем работников из их числа. Нам не нужны органайзеры по кличке “Ролодекс” [50] . Так чем же мы держим своих служащих? Наши люди говорят: “Это наилучшая из компаний, где можно работать. Я здесь прекрасно себя чувствую”. У нас надежно, и люди это знают».

Но с надежностью приходит и чувство долга. Конечно, определенный риск таится в сочетании того, что означает пребывание в должности, со схемой премиальной системы, согласно которой каждый получает вознаграждение независимо от приложенных им усилий. Вот почему ничегонеделание – это главный грех. Цендер в беседе со мной заметил: «Система работает лишь в том случае, если все мы полностью отдаемся нашему делу. Когда усердно трудишься, преступлением считается желание поживиться за чужой счет, а вовсе не отсутствие успеха».

50

Открытая вращающаяся картотека; синоним большой клиентской базы. Прим. ред.

В такой сплоченной группе «давление и помехи со стороны членов своего круга», по словам одного партнера, служат довольно действенным стимулом, подстегивающим людей, которые по тем или иным причинам не выполнили свою работу. И если кто-то вроде бы начинает «сачковать», ему делают предупреждение. «Я лично таким могу сказать: “В рабочее время вы не выполняете своих обязанностей по количеству клиентов, с которыми ведете переговоры”», – говорит Мейланд.

Если это не помогает, нерадивому работнику назначают нечто вроде испытательного срока, на время которого ему урезают ставку заработной платы, – и годовая доля сотрудника с десятилетним опытом работы иногда сокращается до суммы, причитающейся агенту, проработавшему в компании не более пяти лет и ожидающему повышения. Если в течение года опять не происходит никаких изменений к лучшему, тогда его годовой доход уменьшают до уровня работника с трехлетним стажем. Но до этого доходит крайне редко, потому что партнеры, по их собственному признанию, хорошо понимают свои обязательства по отношению к компании и коллегам, ощущая настоящую преданность общему делу.