Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров
Шрифт:
И третья ошибка: мы не осознавали всей важности культуры компании. Нам казалось, что мы без труда адаптируем их культуру к нашей. В действительности им было очень нелегко принять нашу философию ведения бизнеса и обслуживания потребителей, в которой на первом месте находится клиент, а магазин и партнеры – на втором.
Стоило больших усилий убедить директоров новых магазинов выйти из своих кабинетов и отправиться в торговый зал, чтобы лично содействовать обслуживанию клиентов. Однажды пришлось пойти на крайние меры: по нашей просьбе один из наших окружных менеджеров сел за руль вилочного погрузчика и сломал стену в кабинете директора
Мы хотели, чтобы директора новых магазинов покинули свои кабинеты и отправились помогать клиентам, а не просиживали у себя за столом, перебирая бумажки.
Четвертая неприятность, случившаяся с нами, заключалась в том, что мы утратили определенную долю доверия обитателей Уолл-стрит. Между тем оно чрезвычайно важно для поддержания хорошего отношения цены акции к ее чистой удельной прибыли. К тому же без доверия к компании не будет и доверия к словам ее руководства. Нам казалось, что мы сможем без особых проблем переоборудовать девять новых магазинов. Но на это ушло на несколько лет больше, чем мы планировали и обещали обитателям Уолл-стрит. В конце концов мы осуществили задуманное. Реорганизовали работу девяти новых магазинов и увеличили объемы продаж более чем на 100 процентов.
Мы взяли на себя ответственность за все ошибки и не пытались оправдаться неблагоприятной экономической ситуацией в стране или другими обстоятельствами. Мы просто сказали, что выполнили поставленную задачу не так хорошо, как должны были.
Самое главное, мы извлекли из этой ситуации ряд важных уроков. Несмотря на то что как команда профессионалов мы были уверены в своих силах, после далласской истории мы (и компания в целом) приобрели сдержанность и скромность. Если подобная ситуация когда-нибудь повторится, будем действовать по-другому.
А вот и уроки…
Во-первых, мы осознали необходимость сбалансированного роста своей компании в будущем. Поскольку наш стиль ведения бизнеса достаточно агрессивен, Берни и я попросили совет директоров выработать для нас правила, которым следует неукоснительно следовать. Учитывая то, каким способом мы пополняли новыми магазинами свою торговую сеть, мы пришли к выводу, что нам не следует расширять компанию больше чем на 25 процентов в год. Следовало сбалансировать процесс ее роста с точки зрения географического положения, количества магазинов на новых рынках по сравнению со старыми рынками и т. п. Такие правила обеспечивали бы надежную защиту компании. Совет директоров охотно согласился.
Во-вторых, мы пришли к выводу, что следует гораздо серьезнее воспринимать задачу адаптации культуры поглощаемой компании к столь уникальной культуре, как наша. По своей ориентации наша компания существенно отличалась от подавляющего большинства других американских участников сферы розничной торговли. Поэтому мы стали вести себя гораздо осторожнее при адаптации чужой корпоративной культуры.
В-третьих, нам следовало жестче контролировать расширение компании. Например, если мы видели, что не сможем достаточно быстро выйти на следующий рынок, мы откладывали этот шаг до более благоприятного момента. Так, мы на несколько лет отсрочили выход на детройтский рынок. И хотя подобная медлительность не свойственна ни лично нам с Берни, ни нашей компании в целом, мы все же терпеливо ждали до тех пор, пока все обстоятельства не сложились в нашу пользу.
Случай с приобретением Bowater напомнил нам о необходимости быть более сдержанными и скромными. Как в футболе при счете 11:5 в пользу нашей команды у игроков возникают шапкозакидательские настроения и высокомерие по отношению к сопернику, который им кажется уже
Какими бы восторженными ни были отзывы прессы о нашей компании на протяжении 23 лет, когда мы с Берни стояли у руля, мы не относились к ним слишком серьезно. Конечно, мы знакомились с ними, но эйфории по этому поводу у нас никогда не возникало. Мы не вырезали из газет и журналов хвалебные статьи и не оклеивали ими стены своих кабинетов, поскольку понимали, что у нас еще есть нерешенные проблемы, которым следует уделять все наше внимание.
Нам гораздо дешевле было расправиться со своими конкурентами в ходе открытой рыночной борьбы, убрав их таким образом с пути, чем купить конкурирующую компанию и привести ее в соответствие с нашими требованиями и корпоративной культурой.
Кратко об Артуре Бланке
Артур М. Бланк – владелец и генеральный директор Atlanta Falcons. С момента приобретения этой команды по американскому футболу в феврале 2002 года он осуществил ряд важных преобразований, которые возродили интерес болельщиков штата Джорджия к игре Atlanta Falcons.
В течение первого года после приобретения компании за сезон на ее матчи было продано на 100 процентов больше билетов. За всю историю Национальной футбольной лиги это был самый высокий прирост продажи билетов на матчи с участием определенной команды за один сезон. Начался период из 56 следующих друг за другом матчей, на которые были распроданы все билеты. Мало того, далеко не все желающие могут приобрести билеты на матчи с участием Atlanta Falcons, поэтому болельщикам пришлось записываться в очередь. Артур Бланк проявил себя как один из самых новаторских и прогрессивных владельцев команд в профессиональном спорте, что позволило ему привлечь на работу в клуб Atlanta Falcons ряд наиболее талантливых менеджеров, тренеров и спортсменов из НФЛ.
Кроме того, Бланк – председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании с ограниченной ответственностью АМВ Group, LLC и председатель совета директоров фонда Arthur M. Blank Family. Обе организации входят в Arthur M. Blank Family Office, цель которой состоит в оказании помощи обществу путем финансовых вложений и личного содействия.
Артур Бланк широко известен в деловых кругах успешным созданием крупнейшей в мире сети розничной торговли, специализирующейся на продаже хозяйственных товаров. В 1978 году он был одним из основателей компании The Home Depot. В 2001-м – уволился из The Home Depot с поста сопредседателя совета директоров. В момент его увольнения The Home Depot была одним из компонентов индекса промышленных акций Доу-Джонса, а также одной из «Самых восхитительных глобальных компаний» по версии журнала Fortune. В последний год пребывания Бланка на посту генерального директора The Home Depot эта компания, согласно проводимому фирмой Harris Interactive, Inc. Ежегодному опросу, занимала первое место в рейтинге социальной ответственности.
Бланк глубоко убежден, что каждый должен стремиться сделать мир лучше. В дополнение к финансовому успеху The Home Depot, на протяжении 23 лет работы Артура Бланка в этой компании она пожертвовала свыше 113 млн долл. местным общинам, а ее партнеры посвятили сотни тысяч часов своего времени всевозможным волонтерским работам на благо общества. Такую же деловую хватку и ту же систему ценностей Бланк применяет к Atlanta Falcons, создавая конкурентоспособный, преуспевающий клуб, ориентированный на интересы местной общины.