FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Стать новичком. Вызовитесь учить других тому, чем сами владеете не в полной мере. Например, при появлении нового регламента, политики или технологии. Это заставит вас переключиться с роли опытного эксперта и побыть в «шкуре» новичка.

Контролируйте свои сиюминутные реакции. Многие из нас реагируют на необходимость дробить работу, либо переключаться с одного на другое как на некую угрозу, а не как на обычный порядок вещей. Порой наши эмоции и страхи провоцируются необходимостью

переключаться от активного к пассивному, или же от мягкого стиля – к жесткому. Эта первоначальная реакция возбуждения длится 45-60 секунд, и нам нужно выиграть время, чтобы не наделать глупостей. Исследование показало, что оптимальный выбор того, что выговорите или делаете, находится между вторым и третьим вариантом. Научитесь сдерживать свои первые эмоции и не поддаваться соблазну немедленно отреагировать, пока вам в голову не придет второй или третий вариант возможных действий. Управляйте своими реакциями, а не становитесь их заложником. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.

Мысленно проигрывайте возможные сценарии развития событий. Постарайтесь представить себя в ситуациях, когда, для достижения того же результата, приходится прибегать к разным способам поведения – где-то проявить жесткость, где-то предоставить решать другим, а где-то отклонить вопрос в силу того, что решение еще не назрело. По каким признакам вы будете выбирать подходы, уместные в данном случае? Попробуйте сделать одно и то же, но в двух разных группах, с использованием двух разных подходов. Оба ли подхода сработали?

Любой ребенок - художник. Проблема в том, чтобы остаться художником, когда вырастаешь.

– Пабло Пикассо, незадолго до смерти

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bellman, Geoffrey M. Getting Things Done When You Are Not in Charge. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Fullan, Michael. Leading in a Cultural Change. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Gilley, Jerry W. The Manager As Change Agent. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.

Handy, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Handy, Charles. The Elephant and the Flea. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Schwartz, Barry. The Parasdox of Choice: Why More Is Less. Hopewell, NJ: Ecco Press, 2004.

Stone, Deborah A. Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W.W. Norton & Company, 2001.

Warren, Ronald. The Achievement Paradox: Test Your Personality & Choose Your Behavior for Success at Work. Novato, CA: New World Library, 2002.

ТЕРПЕНИЕ

_____________________________________________________________________________

Фактор VI:

Межличностные навыки

Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым

Терпение и твердость цели – намного ценнее, чем одаренность.

– Томас Генри Хаксли

НЕДОСТАТОК

Сотрудник начинает действовать преждевременно

Нетерпимо относится к тем, кто чересчур медлителен или использует сложные, запутанные методы

Окружающие считают, что он не принимает их в расчет (его девиз – «делай как я и так же быстро»)

Он не находит времени, чтобы выслушать и понять других людей

Считает, что практически все можно сделать еще быстрее

Мешает тщательной проработке вопросов на совещаниях, поскольку ему хочется максимально сократить время, отведенное на обсуждение

Часто прерывает собеседника и договаривает за него

Устанавливает собственные правила и темпы работы, не дожидаясь остальных

Может производить впечатление высокомерного, незаинтересованного, всезнающего человека

Может слишком «рваться в бой», не считаясь со сложностью процессов и проблем

Склонен к поспешным выводам без тщательного обдумывания

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 11, 33, 38, 48, 52

НОРМА

Сотрудник терпимо относится к людям и согласен с установленным порядком действий

Перед началом работы выслушивает других и оценивает положение

Пытается понять людей и вникнуть в имеющуюся информацию, лишь затем высказывает свое мнение и переходит к действиям

Ждет, пока другие придут к определенным выводам, чтобы начать действовать вместе

С пониманием относится к существующим процедурам и к поддержанию нужного темпа

Выполняет действия в установленном порядке

ИЗБЫТОК

Сотрудник начинает действовать с опозданием

Может стараться всем угодить

Порой он может оказаться в положении «буриданова осла», когда он окажется на распутье и будет зря терять время из-за неспособности выбрать одну из двух дорог

Из-за его бездействия дела порой могут простаивать