FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Помните, что существенное развитие подразумевает и существенный стресс. Развитие не есть ни удобство, ни безопасность; оно происходит при выполнении разноплановых заданий, во многом связанных со стрессом, и настолько жестких, что нам придется либо овладеть определенным навыком, либо провалить задание. Настоящее развитие требует выполнения настоящей работы, которую человеку еще не доводилось выполнять. В конечном итоге, эта работа себя оправдывает, однако браться за нее порой бывает страшно. Говорите об этом открыто со своими сотрудниками. Не каждый захочет осваивать новые сферы деятельности. Некоторые вполне довольны тем, что они делают, даже если это ограничивает их карьерные возможности. Конечно, вам следует

предупредить их о последствиях, однако любой организации нужны сильные работники узкого профиля. Не стоит надеяться, что чистый тактик способен превратиться в ценного стратега. Лучше продумать, как дать людям возможность выделиться на своем месте, получить признание их статуса. Для многих из нас это является существенным фактором. По данным некоторых исследований, люди, работающие на престижных местах, имеют тенденцию к меньшему уровню заболеваемости, независимо от личных привычек. Если человек хочет всю жизнь работать в отделе обслуживания заказчиков, признайте это принципиальным моментом и помогайте человеку развиваться всеми возможными способами именно в этой сфере – консультирование (коучинг), обучение, коллегиальное общение с другими экспертами.

Помогайте подчиненным учиться на собственном опыте. Помогите им находить закономерности в тех ситуациях и проблемах, с которыми им приходится сталкиваться. Какие дела удались, а какие потерпели неудачу? Что объединяет все случаи успеха, и какой элемент присутствовал во всех случаях неудачи, и никогда – в случаях успеха? Сосредоточьте свое внимание на успехах; неудачи анализировать проще, однако они неспособны показать вам, что нужно было делать. Сравнительный анализ успехов хотя и является менее увлекательным, из него можно почерпнуть больше информации. Конечная цель – помочь своим сотрудникам сводить свои догадки, озарения к принципам и правилам, имеющим признаки закономерностей. Спросите их, какие уроки они извлекли, что из этого послужит развитию навыков, понимания, послужит их развитию как руководителей и профессионалов. Спросите, что они могут делать сейчас из того, что не могли еще год назад. Инициируйте и поощряйте этот процесс. Развитие – обучение всеми возможными способами. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».

Умение преподносить трудные задания. Одна из составляющих процесса развития других – умение убедить людей в том, что сложные, новые, требующие полной отдачи задания в конечном итоге принесут им пользу. В процессе изучения опыта успешных управляющих высшего звена, более 90% признались, что их начальник в прошлом практически принудил их выполнить работу, за которую им было страшно взяться, и они хотели уклониться. Это задание сыграло ключевую роль в их дальнейшем развитии. Особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже люди амбициозные склонны уклоняться от тех самых заданий, которые им как раз и нужны для дальнейшего роста. Они неспособны увидеть открывающиеся перед ними перспективы. Ваша задача в том, чтобы убедить людей, находящихся в процессе карьерного роста, выйти из «зоны комфорта» и принять то задание, которое изначально кажется им бесполезным и ни к чему не ведущим.

Выстроить перспективу. Поручайте своим подчиненным, имеющим наибольший потенциал, такие задания, которые позволят им выйти за пределы функционального, структурного подразделения или бизнеса в целом. Помогите им расширить свои перспективы. Выдвиньте их для участия в совместных заданиях. Отправляйте их на совещания, предполагающие участие специалистов из других областей. Откройте перед ними мир, чтобы они могли лучше для себя понять, что он из себя представляет и какая его часть нужна именно им.

Быть благодетельным – благородно, но учить других быть благодетельными – еще благородней и, к тому же, намного меньше хлопот.

–

Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Ahlrichs, Nancy S. Manager of Choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Bell, Chip R. Managers as Mentors-Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Bishop, Charles H. Making Change Happen One Person at a Time: Assessing Change Capacity Within Your Organization . New York: AMACOM, 2000.

Charan, Ram, James L. Noel and Steve Drotter. The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Fulmer, Robert M. and Jay A. Conger. Growing Your Company’s Leaders. New York: AMACOM, 2004.

Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Frankling Lakes, NJ: Career Press, 2001.

Honold, Linda. Developing Employees Who Love to Learn. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2001.

Johnson, Harold. Mentoring Greatness: How to Build a Great business. Irvine, CA: griffin Trade Paperback, 2002.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger. The Leadership Machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.

Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Matejka, Ken. Why This Horse Won’t Drink. New York: AMACOM, 1991.

Raelin, Joseph A. creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler, Inc., 2003.

Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Stone, Florence M.W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

СПОСОБНОСТЬ НАПРАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ