Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Шрифт:
Семья основателей упорно трудилась, возлагая большие надежды на развитие своего детища. За 1977–1988-е годы компания стала ведущим поставщиком на внутреннем рынке, а ее торговая марка приобрела известность. Владельцы уделяли пристальное внимание качеству. Информация о дефектах заносилась в базу данных, созданную при поддержке местного университета, а поиск и устранение внутренних и внешних проблем, снижающих качество, много лет давали прекрасные результаты.
С момента основания компания A приносила высокую прибыль. Когда она стала частью корпорации, перед ней открылись новые горизонты. Превратившись
С момента основания компания была образцовой организацией, где царила прекрасная атмосфера и каждый усердно трудился во имя общего успеха. Генеральный директор, который принадлежал к семье основателей, стал директором завода – лучшего и крупнейшего производственного предприятия транснациональной корпорации – и продолжал держать курс на операционное совершенство. Теперь эта стратегия опиралась на ценности, миссию, финансовые возможности и технические и организационные ноу-хау корпоративной группы.
Продолжая работать над повышением качества, компания A начала искать новые пути улучшения результатов. В начале 1990-х годов была создана двухконтейнерная система для бесперебойного обеспечения сборочных линий комплектующими и внедрен ряд усовершенствований для повышения производительности.
Одновременно был организован важный проект по ускорению переналадки на участке прессования. Время переналадки удалось снизить вдвое – теперь на штамповочных прессах она занимала час вместо двух. Кроме того, были созданы ячейки с потоком единичных изделий. Это позволило повысить уровень интеграции операций в ячейках для сборки отдельных узлов и гибочных работ.
Таким образом, с момента основания до конца 1990-х компания придерживалась стратегии усовершенствования. Каждый год производительность повышалась примерно на 10 %, а качество продукции и обслуживание потребителей улучшались. Благодаря активизации разработок начался выпуск множества новых продуктов. Завод стал одним из крупнейших и наиболее рентабельных предприятий корпорации.
В конце 1999 года ключевые показатели эффективности завода были таковы:
• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство, готовая продукция) – 50 дней;
• доля внутренних дефектов – 12 000 деталей на миллион;
• уровень обслуживания потребителей – 91 %;
• соблюдение графика выпуска продукции (сборка) – 50 %;
• производительность – 70 деталей/оператор;
• эффективность линии окончательной сборки – 75 %.
Но если до конца 1999 года ключевые показатели улучшались, к 2000 году они стабилизировались и улучшать их стало все труднее. Казалось, период усовершенствования завершился.
До сих пор компания использовала много инструментов кайдзен, главными из которых были следующие:
• решение проблем качества;
• быстрая переналадка;
• интеграция операций для создания ячеек с потоком единичных изделий;
• двухконтейнерная система канбан (полный контейнер / пустой контейнер);
• улучшение технического обслуживания;
• система планирования и синхронизации (далее я расскажу о ней
В начале 2000 года руководство корпорации решило развернуть программу непрерывного совершенствования (НС) в масштабах организации. Была сформирована команда и разработана модель НС. Такая инициатива была выдвинута потому, что все заводы применяли инструменты непрерывного совершенствования, однако единая стратегия отсутствовала. Отсутствовала и система показателей, позволяющая оценить движение вперед.
Оценка, которую получила компания A при первом аудите, составила 28 %. Это было неожиданностью для многих: люди думали, что, опробовав самые разные инструменты усовершенствования, они исчерпали возможности улучшений.
У такой ситуации было несколько причин. Одна из них заключалась в том, что люди в гемба – операторы и лидеры команд – почти не принимали участие в процессе. До сих пор усовершенствованием занимались проектные команды, которые редко включали операторов. Подход гемба кайдзен не применялся, а преобразованиями занимались отдельные группы, в основном из инженерно-технического отдела.
Другой причиной была всеобщая уверенность в том, что на заводе существует система вытягивания. Начальник производственного отдела утверждал, что на линии окончательной сборки продукция изготавливается малыми партиями (и это соответствовало действительности, поскольку в большинстве случаев продукция выпускалась сериями, сборка которых укладывалась в один час). Однако при планировании производства таких партий учитывались прогнозы, тогда как система вытягивания ориентирована на нужды заказчиков или скорость потребления. При планировании сборки компания, как правило, учитывала поступившие заказы, и на заводе полагали, что это тоже подтверждает соблюдение принципа вытягивания.
Данную парадигму поддерживала внутренняя система синхронизации предварительной и окончательной сборки (и производственных участков). Считалось, что эта система наряду с централизованным планированием потребности в материалах (MRP) обеспечивает вытягивание на сборочных линиях.
Проблема была в том, что качество синхронизации оставляло желать лучшего, и это объяснялось не только системой MRP, но и несогласованным перемещением материалов в цехах. Подача деталей и комплектующих – а их были сотни – была организована не лучшим образом.
Пришло время, когда действующая система перемещения информации и материалов исчерпала свои возможности и заводу понадобилась новая парадигма, которая помогла бы устранить существующие недостатки. Нужно было усовершенствовать систему вытягивания (а фактически перейти с системы выталкивания на систему вытягивания с отлаженным потоком на производстве).
С точки зрения кайдзен и выявления м'yда (потерь) на заводе была масса возможностей для усовершенствования. Потери имели место на всех операциях. Однако куда проще сказать «у нас много м'yда», чем успешно устранить потери. Добиться последнего можно лишь с помощью четкой концептуальной модели TFM-усовершенствования и опыта реализации таких проектов.