Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Имаи Масааки

В компании осуществили несколько проектов по усовершенствованию, аналогичных прежним, и активно занимались обучением персонала (это был один из плюсов корпоративной программы НС). 2004 год подходил к концу. В течение предыдущих четырех лет на заводе продолжали обучать людей и развертывать проекты по усовершенствованию на разных участках. Однако система выталкивания осталась прежней, и потоки не претерпели существенных изменений.

В результате ключевые показатели эффективности предприятия улучшались очень медленно. Пришла пора менять систему. Компании нужно было решить следующие задачи:

• снизить запасы готовых изделий;

• добиться 98 % OTIF

при обслуживании конечного потребителя;

• добиться 98 % OTIF при выполнении плана сборки;

• снизить запасы сырья и комплектующих;

• добиться 98 % OTIF со стороны поставщиков;

• ежегодно повышать общую производительность как минимум на 10 %;

• продолжать снижать число дефектов;

• ежегодно повышать оценки по итогам аудита НС на 10–20 %.

И компания A взялась за решение этих непростых задач. Сегодня конкуренция на любом рынке так остра, что шанс есть только у лучших. Непрерывное совершенствование, а точнее повсеместное совершенствование, которым изо дня в день занимаются все, – залог конкурентоспособности. Компания A привыкла быть лучшей в своей отрасли и не собиралась прекращать преобразования. Однако ей требовалась новая парадигма, изменение системы. Старая система исчерпала себя.

В это время в компании появился новый руководитель, отвечающий за финансы и логистику, и вместе с начальниками производственного и инженерно-технического отделов решил, что следует изменить подход к работе, взяв на вооружение новые методы. Первым делом нужно было убедить корпоративную команду НС позволить компании привлечь сторонних экспертов. Это оказалось непростым делом и заняло около года.

В начале 2005 года началась стадия планирования проекта по улучшению потока на основе вытягивания. Эта стадия включала анализ текущего состояния с помощью карт потока создания ценности, определение видения будущего состояния и организацию работ по внедрению потока на базе модели TFM.

Группа планирования включала руководителей, которые отвечали за производство, материально-техническое снабжение, инженерное обеспечение, техническое обслуживание и непрерывное совершенствование, и нескольких ведущих специалистов этих подразделений. В качестве сторонних экспертов были приглашены два инструктора по кайдзен из Kaizen Institute, а лидером группы стал начальник производства. Группа составила карты потоков создания ценности для одного из главных семейств продуктов и выработала общее мнение о текущем состоянии дел, потерях и возможностях совершенствования. На рис. 11-4 показана карта текущего состояния, с помощью которой команда анализировала поток создания ценности.

Анализ показал, что основные проблемы таковы:

• запас готовой продукции слишком велик (15 дней);

• запас готовой продукции неадекватен (уровень обслуживания конечного потребителя – 93 %);

• планирование опирается на прогнозы объема продаж;

• плановый отдел перегружен работой, особенно в конце недели (составляет план на следующую неделю);

• график сборки выполняется всего на 50 %;

• низкая эффективность сборочных линий: операторы действуют обособленно, наличие резервных запасов, комплектующие подаются в громоздких контейнерах, стандартизированная работа не налажена,

нет выравнивания;

• простои линий и изменения графика из-за отсутствия деталей и комплектующих, проблемы с синхронизацией и подачей материалов на сборочные линии;

• большой запас закупаемых материалов и деталей;

• менеджеры тратят массу времени на тушение пожаров и корректировку планов, это порождает стрессы и не оставляет времени для кайдзен.

После составления карт текущего состояния команда прошла обучение TFM с помощью моделирующих игр. По результатам игры участникам ставились оценки – это помогало им лучше усвоить принципы изменения существующей системы и составить схему потока на базе вытягивания. Команда с изумлением обнаружила, что может значительно улучшить ситуацию, и люди преисполнились надежды и энтузиазма.

Члены группы начали обсуждать карту будущего состояния, анализируя происходящее на линии окончательной сборки. Еще недавно в компании считали, что возможности улучшений здесь невелики (эксперт корпорации заявил, что потенциал усовершенствования на этом участке не превышает 3 %), поэтому всех волновал вопрос: как устранить явные м'yда, применяя кайдзен.

На составление карт текущего состояния проектная группа потратила четыре дня. Три дня ушло на обучение, и три понадобилось, чтобы определить видение будущего состояния. Планирование внедрения заняло еще два дня. В общей сложности на планирование проекта группа в течение месяца потратила девять дней. Первый этап внедрения продолжался 10 месяцев. Теперь давайте подробнее остановимся на других аспектах проекта и процессе внедрения.

Команда начала применять понятия и принципы бережливого производства, позволяющие создать поток: компоновка линии, граница линии, стандартизированная работа, быстрая переналадка и недорогая автоматизация. Вскоре стало очевидно, что, несмотря на наличие конвейера, поток единичных изделий не налажен. Из-за разной скорости операторов и других проблем на линии скапливались небольшие партии продукции. Кроме того, было обнаружено, что связь между людьми отсутствует, а детали подаются сзади.

Сборочные линии можно было описать так: «циклическое производство на линии, состоящей из изолированных островков». Время цикла составляло 30 секунд, а время переналадки – около пяти минут из-за смены матриц на малом прессе в начале линии и проблем при переходе с одного вида деталей на другой.

Бережливое производство требовало снизить время цикла и внедрить процедуру стандартизированной работы. Были необходимы следующие изменения:

• уменьшить число переходов с одного вида продукции на другой;

• использовать небольшие контейнеры, стоящие в определенном месте на расстоянии вытянутой руки от оператора;

• улучшить выравнивание;

• сократить время переналадки до нуля и внедрить недорогую автоматизацию.

Проектная группа разработала новую компоновку линии, где время цикла составляло 60 секунд (на самом деле одну линию заменили двумя), а время переналадки сократилось до нуля (за счет того, что теперь малый пресс использовали на более раннем этапе процесса). Первый семинар после завершения стадии планирования был посвящен новой компоновке линии и созданию ее макета. Тестирование макета показало, что производительность повышается на 25 %. Старая и новая компоновка сравниваются на рис. 11-5.