Глобальный кризис. За гранью очевидного

Райх Марио

Инновационная система, предложенная в этой главе, опирается на алхимическую концепцию трансформации. Она помогает понять комплексность стратегических инноваций. Это также прекрасный проводник на пути к различным инновациям.

Мы стремительно вступаем в век разрушительных инноваций и увидим все больше социальных инноваций. Инновационная схема, о которой мы говорили, особенно подходит для разработки социальных инноваций. Но, следуя совету Джеймса Аттербека, нельзя забывать, что инновационная программа, или процесс, не принесет никаких результатов, «если сотрудники компании не примут в этом должного участия, обладая достаточными ресурсами, в условиях, поощряющих и вознаграждающих новые методы мышления и умение идти на риск».

И, самое важное, «чтобы реализовать радикальные инновации, необходимо ослабить традиционное организационное управление» [269] .

Мы рассмотрели пять рецептов стратегических

инноваций. Для того чтобы следовать им, нужно уметь находить или генерировать новые идеи, разрабатывать на их основе последовательный и убедительный план, а затем реализовывать его, создавая новую ценность. Кроме того, необходимо инновационное сотрудничество [270] , разделяющее основные ценности: предпринимательство, взаимное доверие, общие взгляды и открытое общение [271] . Опыт многих, часто межкультурных, групп и команд во всем мире, выбравших сотрудничество и партнерство, вдохновляет. Группы стали полноценными, дееспособными командами намного быстрее, чем в обычных условиях.

269

Utterback J.M. 1996. Mastering the Dynamics of Innovation. Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 230.

270

Falkinger J., Fehr E., Gaechter S. and Winter-Ebmer R. A Simple Mechanism for the Efficient Provision of Public Goods: Experimental Evidence. http://papers.ssrn.com/soll3/papers.cfm?abstract_id=144408.

271

Falkinger et al.

Качество результатов их работы, как правило, зависит от уровня сотрудничества. Недавние исследования подтверждают, что уровень сотрудничества повышается, когда мы наказываем эгоистов, поэтому меньшинство беспристрастных и справедливых людей может таким образом заставить эгоистичное большинство полноценно сотрудничать на благо общества [272] .

Алхимия инноваций позволяет взглянуть на них как на процесс трансформации, который идет от готовности к открытиям и развитию и заканчивается реализацией, создающей новые ценности. Можно прогнозировать кардинальное изменение роли предпринимательства в эпоху экономики знаний и перемены в самом предпринимательском подходе. Предпринимательство и инициативы заимствуют характеристики нового века.

272

Fehr E. and Schmidt K. M. A Theory of Fairness, Competition and Cooperation,

http://netec.ier.hit-u.ac.jp/WoPEc/data/Papers/zuriewwpx004.html.

Появятся «виртуальные агенты», которые помогут искать и создавать бизнес-возможности и организовывать ресурсы. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш подход к достижению результатов и созданию ценности. Предпринимательство станет тем, чем оно всегда было, но в завуалированном виде, – важнейшей частью экономики.

Пришло время ставить экономику на службу обществу. Теперь, на пороге создания виртуальной экономики и виртуального общества, у нас появилась уникальная возможность начать все заново.

За гранью традиционной модели менеджмента [273]

Менеджмент связан с культурой. По сути, организационная культура – это личность компании [274] . Культура предполагает определенные декларации, ценности и нормы поведения членов организации. Члены организации чувствуют особую культуру предприятия. Термину «культура» трудно дать однозначное определение, но все сразу понимают, о чем идет речь, когда чувствуют ее присутствие. Например, культура крупной коммерческой корпорации в корне отличается от культуры больницы, которая, в свою очередь, отличается от культуры университета. О культуре в организации можно узнать по тому, как расставлена мебель, чем хвалятся сотрудники и как они одеты и т. д., – примерно так же складывается впечатление о личности человека.

273

На написание этого раздела нас вдохновили работы следующих авторов: Dolan S.L. and Garcia S. 2002. Managing by Values: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change at the Dawn of the Twenty-First Century, Journal of Management Development, 21, 2, 101-17; Dolan S.L. and Richley B. 2006. Management by Values (MBV): A New Philosophy for a New Economic Order, in Handbook of Business Strategy 2006. London: Emerlad, 235-8; Dolan S.L., Garcia S. and Richley B. 2006. Managing by Values: A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in the 21st Century. Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan; Dolan S.L. and Lingham T. 2007. Fundamentals of International Organizational Behaviour. New Delhi: Sara Books,

особенно глава 10. Материал используется с разрешения авторов.

274

Dolan S.L. and Garcia S. 2002. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century, Journal of Management Development, 21, 2, 101-17.

Корпоративную культуру можно рассматривать как систему. На входе – обратная связь, например, от общества, а также профессии, законы, истории, герои, ценности в области конкуренции или услуг и т. д. Процесс основан на наших убеждениях, ценностях и нормах, касающихся, например, денег, времени, условий, пространства и людей. Результаты или воздействие нашей культуры отражают такие ее особенности, как организационное поведение, технологии, стратегии, имидж, товары, услуги, внешний вид и т. д.

Концепция культуры особенно важна, когда мы пытаемся управлять изменениями, затрагивающими всю организацию. Практики начинают понимать, что, несмотря на самые замечательные планы, организационные изменения должны охватывать не только структуру и процессы, но и корпоративную культуру.

За последние 10 лет очень много написано об организационной культуре, особенно о том, как ее изменить. Тем не менее подобные попытки в большинстве случаев терпят неудачу, что обычно приписывают непониманию важной роли культуры в жизни организации. Это одна из причин, по которой многие составители стратегических планов теперь уделяют не меньше внимания определению стратегических ценностей, чем целям и видению.

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры

Принято считать, что сильная культура существует там, где сотрудники реагируют на стимулы благодаря своей верности организационным ценностям. Напротив, слабая культура наблюдается там, где сотрудники не разделяют организационных ценностей, а управление осуществляется с помощью множества процедур и бюрократии.

Там, где присутствует сильная культура, люди работают, понимая, что именно этим надо заниматься. Этому способствует, например, искреннее доверительное отношение сотрудников к центральной харизматичной фигуре в организации или их неподдельная вера в организационные ценности, или дружелюбная атмосфера в компании. Некоторые ученые называют этот феномен «этноцентричностью», или «культуроцентричностью», имея в виду нашу склонность считать свою культуру/субкультуру лучшей. Однако следует помнить, что чем сильнее культура, тем больше она порождает «групповое, шаблонное мышление», которое не способствует созданию инноваций. Кроме того, бюрократические организации могут упустить возможности для инноваций, опираясь на установленные процедуры. Напротив, инновационные организации нуждаются в людях, готовых бросить вызов статусу кво – будь то групповое мышление или бюрократия, – а также в процессах, способствующих успешной реализации новых идей.

Ценности и управление на основе ценностей

Признание важности индивидуальных и коллективных ценностей сотрудников для успеха любой корпорации превратилось из второстепенной задачи в обязанность. Более всего управленцы рискуют тогда, когда игнорируют влияние сотрудников своей организации и ее корпоративной культуры. Нехватка рабочей силы и изменение ее демографических тенденций создали рынок предложения в большинстве развитых экономик. Растущий спрос на хорошо образованных работников и высокопрофессиональную работу привел к тому, что основным способом отделения корпоративной пшеницы от плевел стал эффективный менеджмент.

Исследования подтверждают, что эффективное управление и развитие сотрудников может принести гораздо больший доход от вложений, чем новые технологии, НИОКР, конкурентная стратегия и меры по повышению качества. Более того, культура, поощряющая эффективность работы сотрудников, напрямую связана с доходом акционеров. Именно поэтому многие руководители используют столь избитый штамп: «Важнейший актив нашей организации – наши люди».

Более широкое применение этих принципов имеет очевидные преимущества для корпоративных соперников, стремящихся увеличить ценность с помощью повышения качества и ориентации на клиентов в постоянно усложняющемся и непрерывно меняющемся глобальном рынке, который предъявляет все более высокие требования к профессионализму участников. Система убеждений и ценностей, сформировавшая менеджмент и организационную модель Северной Америки в начале XX века, утратила свою эффективность с появлением новых методов бизнес-мышления и деятельности. Традиционный командно-административный метод управления душит творческое начало, жизненно необходимое для инновации и адаптации к разнообразным условиям, а также способность успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, способствовали переоценке организационной структуры и принципов деятельности и обновлению корпоративной культуры.