Глобальный кризис. За гранью очевидного
Шрифт:
В наше время компания, которая не объединяет ценности своих сотрудников с корпоративными целями и задачами, скорее всего, не выживет в долгосрочной перспективе. УОЦ признает, что истинные лидеры всегда опирались на человеческие ценности. Задача лидера – следить за тем, чтобы развитие организации шло в соответствии с ее стратегическим направлением и основными ценностями. Для этого нужно сформировать общую культуру создания ценностей, которая прямо и косвенно будет руководить повседневной деятельностью сотрудников всех уровней. Сделав свое основное стратегические видение более «человечным», компания может обеспечить себе выживание и рост, увеличив экономическую выгоду, завоевав преданность внутренних и внешних заинтересованных лиц.
В прошлом развитие любого образования – организации или экономики, а также человека – в основном зависело от его способности стать больше, богаче и оперативнее. На новой глобальной арене с учетом корпоративных скандалов, войн и природных катастроф
Лидеры и менеджеры должны развить в себе способность управлять сложными процессами так, чтобы регулировать основные ценности на организационном и личностном уровнях. Эта перемена стала следствием четырех организационных тенденций, которые возникли в последние десятилетия, вынуждая организации адаптироваться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на все более непредсказуемых рынках. Эти взаимосвязанные тенденции, в свою очередь, усложняют организационные процессы и повышают нестабильность (рис. 30).
Источник.
Рис. 30. Четыре тенденции развития принципов управления
Так как мир изменился слишком быстро, менеджеры сочли нужным скорректировать принципы своей деятельности, чтобы идти в ногу со временем. В начале XX века «Управление на основе инструкций» (УОИ, Management by Instruction) считалось наиболее подходящим и адекватным способом руководства организацией. Изменения происходили не так стремительно, поэтому прошлый опыт можно было с успехом передавать следующим поколениям. К 1960-м годам изменения уже потребовали от менеджеров большей гибкости.
Было предложено «Управление на основе задач» (УОЗ, Management by Objectives), позволившее менеджерам согласовать направление развития и выбрать свою стратегию. Когда скорость изменений условий (например, глобальная конкуренция, влияние технологий) повысилась, УОЗ оказалось недостаточно для управления во взаимосвязанном и стремительно развивающемся мире. По сути, организации, которые все еще соблюдают принципы УОЗ, часто обнаруживают, что их менеджеры не справляются с поставленными задачами. Разочарование усиливается, когда менеджерам никак не удается определить причину проблемы. Зачастую дело заключается не в завышении целей и их нереалистичности, просто случилось много изменений, которые невозможно было прогнозировать. Так как мир становится сложнее, ученые стали разрабатывать теорию хаоса и систем, чтобы лучше понять организационное поведение [281] . В этот период организации стали рассматриваться как сложные и динамичные системы, постоянно меняющиеся и взаимодействующие со своей средой. Годы исследований подтвердили, что для понимания поведения таких живых систем нужно понять их ценности. Вот почему сегодня можно сказать, что система ценностей – это мотиваторы, определяющие поведение людей, организаций и даже общества, что ведет к зарождению «Управления на основе ценностей» (УОЦ).
281
См. например: Dolan S.L., Garcia S. and Auerbach A. 2003. Understanding and managing chaos in organisations, International Journal of Management, 20, 1, 23.
Основные сходства и отличия особенностей «Управления на основе инструкций», «Управления на основе задач» и «Управления на основе ценностей» представлены в табл. 15.
Таблица 15. Основные особенности УОИ, УОЗ и УОЦ
Источник.
УОЦ в условиях все более сложного мира
Функционирование простых, неживых, созданных человеком предметов – машин, мостов, сооружений и т. д., можно объяснить с помощью физических сил, например, силы тяготения. С помощью нескольких математических уравнений можно достаточно точно прогнозировать поведение этих образований в самых разнообразных условиях. Когда-то считалось, что точно так же можно прогнозировать развитие организаций, но сегодня они воспринимаются не как механистичные системы, а как сложные живые
Ценности представляют собой остов организации. Все остальное строится вокруг них. С одной стороны, если организация использует своих сотрудников только как приложение к механизмам и технологиям, то это требует лишь их физического присутствия, то есть тела. С другой стороны, никто не может позволить себе содержать работников, для которых главное – праздник души. Но если бы удалось создать культуру, в равной мере охватывающую и тело, и дух, то цели и ценности сотрудников можно было бы объединить с видением и целями организации. УОЦ дополняет традиционные теории управления, но необязательно заменяет их (рис. 31).
Источник.
Рис. 31. Ценности, связанные с целями и видением организации
Трехмерная модель управления на основе ценностей
Каковы основные корпоративные ценности? Какие ценности должны выбрать члены организации, чтобы согласовать их с задачами предприятия? Почему сотрудники будут адаптировать свои ценности к ценностям корпоративной культуры? Эти ключевые вопросы и призвана решить трехмерная модель УОЦ.
Эта модель исходит из того, что ценности можно определить в любой организации, независимо от вида деятельности, целей и видения. Определив ценности, можно разделить их на три основные группы, охватывающие обозначенные нами ранее личностные и организационные ценности: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические [282] .
Основная цель реинжиниринга организационной культуры – установить баланс между этими группами ценностей и с помощью диалога и консенсуса согласовать их со всеми членами организации. Принцип определения ценностей основывается и на классических исследованиях, и на наблюдениях за самой простой и важной организацией, с которой мы все знакомы, – семьей. Вспомните свою семью или другие семьи, с которыми вам доводилось встречаться. Интуитивно мы чувствуем, что для успеха семьи необходим баланс между этими группами ценностей. Все знают, что институт брака в XXI веке переживает кризис: уровень разводов и расставаний пугает, участились случаи проявления жестокости в семье, усиливается общее беспокойство и повышается супружеская неудовлетворенность. Почему? У семьи, как и у любой другой организации, есть свои задачи. Если эти задачи и соответствующие ценности не сочетаются друг с другом и не разделяются партнерами, то семья обречена на распад по следующим причинам:
282
Согласно Каббале, тексту древнего мистического космического движения, все, что нам действительно нужно, – это энергия, духовный Свет, исходящий от Бога. Цель этого Света – устранить наши ограничения и позволить нам реализовать себя полностью. Получить от Света то, что нам действительно нужно, – гораздо более высокая цель, чем получить от жизни все, что хочется. Мы нуждаемся во внутреннем преобразовании. В поисках полноты самореализации не следует доверять только пяти физическим чувствам, потому что они позволяют познать всего 1 % мироздания в его хаотичной форме, в то время как 99 % упорядоченного мироздания находится в духовной сфере (Источник. Dr. James J. DeFrancisco, www.aramaicbiblecenter.com/kabbalah.html).
• не согласованы экономико-прагматические ценности;
• не согласованы этико-социальные ценности партнеров;
• охладели чувства (одного или обоих) партнеров друг к другу, которые когда-то вдохновляли отношения и были важнейшей эмоциональной ценностью, связывающей их.
Если рассматривать семью и друзей как живую организацию, которая пытается выжить и быть счастливой в сложном мире, можно понять, как трудно приходится компаниям. Тем не менее для создания позитивных устойчивых отношений на работе необходимы те же самые общие ценности, что и в семье или в дружбе. Так, очень важно проанализировать организационную культуру, определив основные ценности, а также то, насколько их разделяют сотрудники и как они сочетаются с личными ценностями членов организации. Методика УОЦ, которую мы представим позже, позволяет распределить ценности по трем категориям и выяснить, насколько осознается их согласованность или несогласованность членами организации и отражается ее доминирующей культурой. Чем больше разрыв, тем существеннее должны быть перемены в культуре.