Глобальный кризис. За гранью очевидного
Шрифт:
Модель УОЦ (рис. 32), в которой определенные ценности ассоциируются с каждой категорией, подтверждает, что
• согласованность эмоционально-энергетических и экономико-прагматических ценностей стимулирует инновации в организации;
• согласованность экономико-прагматических и этико-социальных ценностей помогает выжить;
• согласованность этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей улучшает реакцию и чувствительность сотрудников, позволяя организации стать более социально ответственной.
Источник.
Рис. 32. Трехмерная модель УОЦ
Пошаговый процесс перестройки корпоративной культуры
Перед менеджерами стоит сложнейшая задача – изменить организационную культуру, которая формировалась в течение многих лет. Это может стать проблемой, поскольку лидеры организации либо не видят в этом особой нужды, либо не обладают необходимыми компетенциями, чтобы управлять переменами.
В самой интересной статье на эту тему, вышедшей в European Business Forum в 2005 г., ее авторы, Сет и Сисодия, объединяют рост числа закрывшихся организаций, включая и вполне успешных в прошлом, а затем потерпевших неудачу, двумя основными причинами: неспособностью руководителей измениться или их нежеланием меняться [283] . Лидеры, предпочитающие не замечать необходимости перемен или не осмеливающиеся взяться за перестройку организации и ее адаптацию к усложняющимся и изменчивым условиям, неминуемо создают невероятно напряженную ситуацию для всех заинтересованных лиц, которая ведет к гибели такой компании. На рис. 33 показано, как влияет отношение лидеров к переменам на их возможные действия и положение руководимых ими организаций, которые можно подразделить на следующие группы.
283
Sheth J. and Sisodia R. 2005. Why good companies fail, European Business Forum, 22, Autumn, 24–31.
• Разочарованные компании – лидеры стремятся к переменам, но не могут их осуществить. Как правило, они не обладают необходимыми умениями и компетенциями для управления масштабными изменениями, не знают, как объединить единомышленников и преодолеть сопротивление переменам.
• Самонадеянные компании – лидеры способны осуществить перемены, но не стремятся к ним, не видя в них никакой необходимости. Они придерживаются традиционных принципов управления, позволивших в прошлом добиться успеха, и считают, что только они знают, что хорошо для их компании. Когда организации случайно добиваются успеха, их руководители часто начинают упорно следовать своей системе убеждений, даже если раньше этого не делали. В каком-то смысле это делает их суеверными. В итоге они привыкают к мысли, что всегда будут успешными, и противостоят любым изменениям. В подобной ситуации сотрудники этих организаций постоянно испытывают большое напряжение и стресс. Лидеры компаний этой группы должны непрерывно бороться со своими предрассудками, которые окружающие часто принимают за преимущества, хотя они, по сути, делают этих руководителей уязвимыми.
• Бесплодные компании – лидеры не стремятся к переменам и не способны их осуществить, поэтому и обречены на гибель.
• Адаптирующиеся компании – лидеры стремятся к переменам и могут их реализовать, поэтому их компании выживут и будут процветать в будущем. Они понимают преимущества постоянной переоценки своих целей, видения и организационной культуры и обеспечивают их согласованность.
Рис. 33.
Итак, прежде чем перестраивать культуру организации, нужно убедиться в том, что в ней есть лидеры перемен и проведен тщательный анализ текущей ситуации. Признание лидерами организаций необходимости перестройки корпоративной культуры для достижения успеха и дальнейшего развития создает благодатную почву для изменений. Но изменить культуру сложно. К счастью, это вполне возможно. Культурные изменения требуют понимания, энтузиазма и инструментов.
Этапы изменения организационной культуры
Предварительный этап: создание условий для изменений
Долан и его коллеги называют этот этап предварительным, поскольку сначала необходимо создать соответствующие условия, sine qua non, для обеспечения успеха всего процесса [284] . Многие проекты стратегического обновления образа мыслей и действий в организациях так и остаются на уровне намерений, а иногда псевдонамерений, потому что нет прочной аргументации или логического обоснования, как и необходимых ресурсов. Другими словами, одних благих намерений для управления изменениями недостаточно. Успех реализации УОЦ зависит от ответов на следующие вопросы.
284
Dolan, Garcia and Richley, 2006.
• Насколько серьезно решение осуществить изменения?
• Насколько организация готова к долгосрочным действиям? Как лидеры понимают «долгосрочность»?
• Есть ли в организации лидеры, способные инициировать и поддерживать процесс изменений?
• Есть ли в организации необходимые ресурсы и каковы они?
Отрицательные или даже неуверенные ответы на эти вопросы говорят о том, что нужно все еще раз обстоятельно обдумать и обсудить, прежде чем внедрять УОЦ. Успех изменений больше всего зависит от наличия в организации истинных лидеров, которые верят в необходимость УОЦ и готовы использовать все требуемые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это первостепенное условие не всегда выполняется, обрекая на неудачу многие изменения в организационной культуре.
Другой компонент предварительных условий – тщательный анализ культуры организации. Подобный аудит корпоративной культуры позволяет определить ценности основных заинтересованных лиц (сотрудников) и сравнить их с ценностями организации. Точнее говоря, чем больше разночтений между личными и организационными ценностями и потребностями, тем быстрее нужно менять корпоративную культуру [285] .
Этап 1. Определение основных ценностей
285
Существует множество методов проведения аудита. Самый современный – программа MBV, позволяющая проводить аудит с помощью новейших вебтехнологий. Подробнее см.: www.mbvsuite.com или www.hrmsuite.com.
Когда стремление к переменам перерастет в серьезное намерение с готовностью привлечь необходимые ресурсы, начнется первый этап УОЦ – пересмотр ценностей с участием максимального количества членов организации на всех уровнях. Первый этап проекта УОЦ состоит из трех основных действий.
1. Разработка общего видения будущего, выраженного в конечных ценностях, которые должны стать частью видения и целей организации.
2. Диагностирование всеми членами организации сильных и слабых сторон существующих ценностей и в определении того, как они соотносятся с возможностями и угрозами среды, в которой работает организация.