Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса
Шрифт:
6. Конфликт гостя как средство достижения цели.
7. Поведение в конфликтных ситуациях– персонал и гость:
• работа с различными типами критических замечаний гостя;
• обобщенная критика;
• несправедливая критика;
• справедливая критика.
8. Средства управления конфликтом:
• систематизация сигналов на уровне взаимоотношений в ситуации претензии;
• содержательный компонент ситуации претензии;
• выбор точных слов;
• эмоционально окрашенные слова;
• «опасные» слова.
9. Способы управления собственным состоянием:
• проявление понимания
• способы снижения напряженности;
• работа с собственным эмоциональным состоянием.
Используемые техники: информационные блоки, методы «мозгового штурма» и фокус-группы, ролевые игры, практические упражнения, построенные на реальных ситуациях.
Примерные оценочные листы приведены в табл. 8 и 9.
Таблица 8
Примерный оценочный лист № 1, используемый в рамках тренинга
Таблица 9
Примерный оценочный лист № 2, используемый в рамках тренинга
Глава 6. Оценка обслуживающего персонала гостиниц
Оценочные технологии
Оценка степени эффективности труда каждого работника – это важнейший элемент системы контроля любой организации, важнейшая функция каждого руководителя и сотрудников отдела персонала. Оценивание зачастую происходит на постоянной основе и служит следующим основным целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности: повышение сотрудника, понижение, перевод на другую работу, поощрение, наказание и прочее. Информационная цель обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для последующей коррекции своего поведения. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.
Оценка – это мнение о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества работника, о результатах его трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная).
Оценка представляет собой более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть как формальная, так и неформальная. Ее можно осуществлять как регулярно с установленной заранее периодичностью, так и нерегулярно, в зависимости от потребностей организации.
Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. Многие специалисты выделяют следующие:
• осуществление анализа трудовой деятельности работника за отчетный период;
• дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи работников;
• выявление потребностей в профессиональной подготовке и повышении квалификации;
• оценивание профессиональной способности работников к профессиональному продвижению;
• осуществление мониторинга
При этом для достижения разных целей используют разные методы и процедуры оценки. Процедуры оценки персонала должны быть построены таким образом, чтобы отвечать следующим требованиям:
• объективности (независимости от субъективных мнений и суждений);
• надежности (независимости от влияния ситуативных факторов);
• достоверности (то есть методика должна оценивать те качества и характеристики, на измерение которых она направлена);
• возможности прогноза (оценка должна давать возможность прогнозировать потенциальные возможности развития сотрудника);
• комплексного подхода (производимая оценка должна осуществляться не только в отношении каждого сотрудника индивидуально, но и относительно его связей и взаимодействий внутри организации, а также возможности организации в целом);
• доступности (понимание целей и процедур оценки должно быть доступно и специалистам, и оцениваемым сотрудникам).
Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты либо вообще не используются, либо используются не по прямому назначению. Поэтому оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы не нести в себе никакой угрозы коллективу, способной дезорганизовать его работу, а напротив, способствовать ее развитию и совершенствованию.
«Центр оценки»
Примером оценочной технологии может служить технология «Центр оценки». Впервые эту технологию как процедуру работы с персоналом применили в США в 1954 году в рамках исследовательской программы, уже в 1958 году ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. Область применения ее весьма разнообразна, в том числе она может быть использована и в гостиничном бизнесе.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.
При использовании данного метода каждый сотрудник оценивается несколькими специалистами отдела персонала и подготовленными наблюдателями, которые являются сотрудниками той же организации. Каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.
Для достижения большей объективности фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени. Оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы причин, стоящих за поведением. Создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Процедуры этой технологии предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.