Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Сеннетт Фрэнк

«Всегда существует риск, что сотрудники воспринимают текущее положение дел как должное и неизменное, – отметила операционный директор. – У наших сотрудников очень большие ожидания, учитывая то, как быстро развивался бизнес и как много денег он принес некоторым. Что же в таком случае можно назвать “реалистичными ожиданиями”? Большинство этих людей зарабатывает в четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять и даже десять раз больше, чем мы когда-то им обещали. Поскольку многие из них почувствовали, как быстро и легко можно заработать деньги, каким образом заставить их реалистично смотреть на ситуацию? Эти сотрудники не покидают нашу компанию, потому что если они сравнят

свою текущую работу с любой другой возможной, то поймут, что здесь они зарабатывают на несколько порядков больше. Они знают, что им нужно остаться здесь, но при этом изменить свой образ мышления».

С этой целью Мэйсон и Лефкофски приняли решение привлечь Марка Самвера и его лондонскую команду для реорганизации торгового отдела и синхронизировать международные процессы с процессами внутри США. «Полагаю, до этой весны наша компания представляла собой две разные компании», – сказала Георгиадис.

В отличие от интернет-гигантов первого поколения, таких как Google и Amazon, для которых создание единого мирового бизнес-шаблона было сложной задачей в силу того, что их бизнес в США был намного крупнее международного, у Groupon была уникальная возможность еще на раннем этапе внедрить платформу для деятельности по всему миру. Это стало возможным благодаря тому, что данный бизнес появлялся поэтапно, от города к городу, а не сразу по всей стране, а зарубежные копии, выкупленные Groupon, развивались наравне с основным бизнесом в США.

Однако Groupon все же натолкнулась еще на одно существенное препятствие: «Международный бизнес был намного сильнее привержен принципу “каждый город – отдельный бизнес и полное погружение”, – заметила Георгиадис. – В США по мере своего расширения компания отошла от этого принципа, и тогда из-за того, что мы перестали добиваться ведущих позиций в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, мы далеко ушли от своих корней – доминирования и любви к каждому рынку».

Казалось, сфера «скидок дня» была брошена на произвол судьбы.

Глава 29

Агрессивное доминирование на рынке – это специализация братьев Самвер и их европейских менеджеров. Когда немец Крис Мур, энергичный и чрезвычайно прагматичный руководитель лондонского офиса CityDeal, 17 мая 2010 г. объявил британскому персоналу о продаже их компании американскому сервису Groupon, то первая его реплика вызвала искренний смех у аудитории: «Я постараюсь как можно меньше поддаваться эмоциям».

Сотрудники лондонского представительства CityDeal, одетые в стиле casual, как будто бы воплощали собой атмосферу, которая присутствовала в штаб-квартире Groupon в Чикаго, ведь европейский персонал был так же молод. Однако Мур и его команда были постоянно сосредоточены на одном: на продаже максимально возможного количества сделок. Они не привыкли ждать, пока копирайтеры напишут красивые и смешные описания к сделкам. Они не уделяли особого внимания офисным причудам. Коллектив лондонского представительства просто гордился самыми высокими показателями среди всех городов, где присутствует CityDeal.

В целом система, применяемая CityDeal, в соответствии с которой управляющие представительствами в городах полностью контролировали показатели деятельности на каждом отдельном рынке, была намного эффективнее той, которая использовалась в Groupon. Кроме того, в то время как в отделах продаж американского гиганта один менеджер руководил работой 25, а то и 30 специалистов по продажам, в Европе количество сотрудников, подотчетных одному менеджеру, не превышало 15.

В Соединенных Штатах руководитель отдела продаж мог контролировать

деятельность компании в одном крупном городе, двух городах среднего размера или в пяти-шести малых городах. Это был слишком большой объем работы. В Европе, по словам Йенса Хутцшенрейтера, одного из основателей британского представительства CityDeal, «есть очень четкая модель, согласно которой мы точно знаем, кто несет ответственность за то или иное отделение, желательно, чтобы один человек отвечал за деятельность компании в одном городе».

«В США в подчинении команды руководителей с учетом ее размера могло быть около 50 специалистов по продажам, но никак не 800 человек, работающих в штате компании на тот момент. Они не могли эффективно расширяться. И дело не в отсутствии способностей или подготовки; все дело было лишь в огромном количестве подчиненных».

Летом 2011 г., когда руководству Groupon стало ясно, что нужно активизировать продажи и продвигать компанию, чтобы выйти на рентабельный уровень до размещения акций на бирже, Эрик Лефкофски позвонил Самверу.

«Марк, я поговорил с Эндрю, и мы считаем, что тебе нужно к нам присоединиться, – сказал председатель правления компании. – Нам нужно изменить ход ситуации в лучшую сторону».

В тот момент велись разговоры о том, чтобы Самвер пришел в компанию в качестве консультанта, а не постоянного сотрудника, которым он вскоре стал. «Сначала они думали, что если мы объясним свою модель, способ ее работы, то через четыре недели сможем вернуться домой, – сказал Самвер. – Но оказалось, что им просто не хватает менеджеров, и недостаточно просто объяснить нашу систему». Пришло время для фундаментальных преобразований. Для того чтобы выстроить эффективную и мощную систему продаж в США, Самвер прибыл не один, а со своей лондонской командой, которая состояла из двух немцев и канадца.

С таким решением не был полностью согласен старший вице-президент по продажам Даррен Шварц.

«Мы не хотим работать так же, как они, – заявил он. – Они грубые и относятся к людям будто к механизмам».

Незадолго до этого Самвер и сооснователь представительства CityDeal в Великобритании Эмануэль Штеле внедрили свою модель управления представительствами компании в филиале Groupon в Бразилии и благодаря этому узнали кое-что о том, как следует экспортировать эту модель за пределы Европы.

«Когда мы пришли в Бразилию, нас раздражало то, что необходимые структуры компании не были реализованы надлежащим образом, – сказал Штеле. – Но, оглядываясь в прошлое, я считаю, что мы добились неплохих результатов. Когда мы появились там, то ожидали, что местная команда начнет следовать нашим рекомендациям в течение двух или трех дней. Но все происходило очень медленно. Мы поняли, что, просто обучая и наставляя их, нам многого не достичь. Культура в Бразилии немного отличается от европейской. Для них важны эмоциональные аспекты и межличностные отношения, поэтому нам приходилось это учитывать».

Тем не менее ни о каких эмоциях не было речи во время первого визита европейской делегации в Чикаго. Спустя несколько часов после прибытия в штаб-квартиру Groupon Самверу и Штеле стали очевидны структурные проблемы компании. «Компания двигалась в неверном направлении; это было ясно», – сказал Штеле.

Самвер не приукрашивал те моменты, которые ему казались недостатками чикагского руководства Groupon. «Через три минуты после того, как Самвер появился здесь, он начал рассказывать мне и Эндрю о том, что мы должны поступать так, как он, то есть так, как будет правильно, – сказал Шварц. – Он открыто говорил об этом».