HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 4.3.2. Методы определения численности персонала
Методы планирования численности персонала делятся на количественные – опирающиеся на нормирование труда, и неколичественные – в частности, экспертные методы. Особую группу методов составляют методы имитационного моделирования, поскольку в них используются как количественные расчеты, так и шкалы, составленные экспертами.
Не углубляясь в подробности, сформулируем основные возможности и ограничения методов.
Количественные методы удобны для определения численности персонала, занятого конкретной – предметной – деятельностью (выпуск точно фиксируемого объема и номенклатуры продуктов и услуг за фиксированные интервалы рабочего времени). Ограничения количественных методов серьезно подрывают их возможности: огромное число видов деятельности принципиально не поддается нормированию (деятельность разработчиков программных продуктов, высших руководителей, маркетологов и др.).
С помощью экспертных методов можно с достаточной для принятия управленческих решений точностью оценить почти неизмеряемые явления, играющие принципиально большую роль при планировании персонала: величину вклада сотрудника в общий корпоративный успех, мотивацию, приверженность, стремление к развитию профессиональных компетенций, а также широкий спектр социально-психологических характеристик. Все эти оценки служат основой для определения количества и качества рабочей силы. Однако необходима высокая квалификация экспертов, их достаточное количество (идеальное количество – 30 экспертов на одну задачу) и наличие большого массива информации о деятельности персонала и о самих сотрудниках (а также наличие хорошего инструмента для обработки этой информации).
Сложность планирования персонала связана с многопараметрическими требованиями – нужна
Окончательное решение о количестве и качестве необходимой рабочей силы лучше принимать, используя несколько видов методов. И после этого нужно сверить полученные результаты с особенностями корпоративной архитектуры. Четкая формализация стратегических требований к деятельности компании и персонала, установка однозначных зон функциональной ответственности, построение адекватной логики бизнес-процессов – все это помогает принять правильное управленческое решение.
Ключевую роль в планировании человеческих ресурсов компании и, соответственно, генеральную ответственность за его последствия должны взять на себя высшие руководители. Логичнее всего осуществлять верхний уровень планирования человеческих ресурсов (постановка стратегических задач, определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами как важнейшего источника конкурентоспособности) на заседаниях Стратегического комитета компании, нижний уровень планирования (назначение показателей, разработка планов и программ) нужно доверить службе управления персоналом.
Планирование призвано предотвратить деструктивные конфликты работодателя и наемного работника. Это важно учитывать при описании рабочего места (разработке профессиональных требований к должности). Завышенные или заниженные требования в равной степени опасны как с точки зрения ущерба для корпоративных интересов, так и с точки зрения самого работника.
Анализ рабочего места является важным источником формирования контента кадровых процессов подбора (в части определения требований к кандидатам), развития (в части разработки тематики и программ обучения), оценки (в части определения предмета оценки) и стимулирования (в части определения сложности и ценности труда).
Этапы анализа рабочего места.
– Постановка задачи анализа (например, составление рейтинга должностей для разработки схем стимулирования, планирование потребности в персонале).
– Выбор рабочих мест для анализа (актуальных должностных позиций).
– Анализ должностной позиции с точки зрения корпоративной архитектуры (целевое предназначение, значение и функциональная представленность в бизнес-процессе).
– Сбор информации о рабочем месте согласно регистрам шаблона описания рабочего места (табл. 4.3.3). Источник информации – производственная и организационно-распорядительная документация, экспертные оценки заинтересованных сторон, хронометраж рабочего времени и другие методы нормирования. Ценную информацию дает сам владелец рабочего места (должностное лицо), однако важно, чтобы это был успешный работник, в противном случае можно получить отрицательный результат.
– Обсуждение и коллективный анализ полученной информации с владельцем рабочего места, его руководителями, смежниками, потребителями и т. д.
– Описание рабочего места (составление карты).Таблица 4.3.3. Шаблон описания рабочего места
Результатом описания должности является профиль должности ( профессиограмма ) (рис. 4.3.3), в котором описаны требования к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию. Для грамотной разработки требований к должности необходимо максимальное приближение описания к возможности измерять эти требования. Профиль должности удобно разрабатывать с помощью матрицы спецификации должности по профессиональным требованиям (табл. 4.3.4).
Основные правила работы с матрицей.
1. При описании требований нужно выделить более важные для данной должности качества и менее важные. По возможности – задать градацию.
2. Важно учитывать, что эффективность исполнения должностной позиции часто зависит не от наличия тех или иных профессиональных и личностных качеств, но от их комбинации.
Рис. 4.3.3. Традиционная структура описания должности
Таблица 4.3.4. Матрица спецификации должности по профессиональным требованиям (на примере службы управления персоналом)
3. При описании требований важно различать качества, которыми носитель должности обязан обладать на входе в компанию, и качества, которые он может приобрести, уже став сотрудником компании. Это позволит снизить требования к кандидатам.
4. Важно учитывать компенсаторный характер командной деятельности – недостаток профессиональных качеств одного сотрудника возмещается достоинствами других и наоборот.
5. Необходимо учитывать технологические и инструментальные перспективы компании. Например, грядущая автоматизация деятельности может потребовать принципиально иных умений персонала.
6. Важно учитывать, что итог работы определяется степенью изменчивости требований к той или иной должности. В динамичных компаниях изменчивость может достигать критических значений, поэтому при подборе персонала в этом случае нужно ориентироваться в большей мере не на актуальные знания и умения, а на перспективные компетенции кандидатов и потенциал их профессионального роста.
Заявка на персонал, сформированная на основе модели рабочего места, задает содержание обращения компании к внешней и внутренней среде информирует человека на входе в компанию о требованиях к кандидату. Содержание заявки должно однозначно пониматься всеми сторонами процесса подбора и включать в себя всю необходимую информацию. На рисунке 4.3.4 приведена структура заявки на персонал.Рис. 4.3.4. Структура заявки на персонал
Разумеется, представленные матрицы не являются конечной формой. В каждом конкретном случае придется создавать специфические регистры планирования. В частности, критерии подбора, представленные в табл. 4.3.1, могут быть дополнены в весьма широком диапазоне возможных критериев, который будет обуславливаться актуальными и перспективными кадровыми потребностями.
При этом важно понимать, что нормирование труда и другие методы контроля операционной деятельности персонала являются фундаментальными источниками информации. Например, анализ табельного учета и нарядов по историческим данным, является абсолютно обязательной процедурой. Следует учитывать требования российского законодательства и соотносить их с требованиями корпоративной ситуации и особенностями производственной деятельности. Несмотря на особую важность, это часто упускается из виду.
Трудовой кодекс РФ и другие подзаконные акты только формируют правовое пространство кадрового планирования и управления персоналом в целом, организация же деятельности персонала находится целиком в поле управленческой инициативы.
Рассмотрим это на примере охраны труда – одного из немногих направлений, получивших мощную законодательную поддержку. Зафиксированы и четкий порядок, и процедуры, и даже конкретные формы документации для работодателей. Однако и здесь не обходится без российского пренебрежения правилами. Обычно руководители предприятий разрабатывают реальную, а не фиктивную документацию предприятия по вопросам охраны труда только после аварий, несчастных случаев, проверок и получения предписаний на устранение недостатков. То есть можно было избежать многих несчастных случаев, если бы руководители выполнили свои элементарные служебные обязанности.
Но охрана труда, как впрочем и любая другая функция, содержательно и процедурно связана с другими кадровыми функциями. Эту взаимосвязь нужно видеть при организации кадровой службы предприятия и избегать нерационального дублирования функций. Например, специалист по охране труда документирует деятельность в части описания рабочего места, аттестует рабочие места, обучает персонал технике безопасности труда. Сходными функциями занимаются и кадровые менеджеры. Разделение зон ответственности проходит по линии «производственная деятельность – корпоративные интересы – требования государства». Трудовой кодекс регламентирует организацию деятельности персонала только в рамках требований безопасности труда (например, аттестация рабочих мест только по условиям труда). Но есть еще один момент: при подготовке документов нужно в качестве основной отправной точки двигаться от производственной деятельности. То, что делает сотрудник на рабочем месте, должно стать основой и для охраны труда, и для организации подбора, обучения, оценки, стимулирования и других кадровых процессов.4.4. Поиск персонала
Таблица 4.4.1. Матрица назначения источников поиска
Использование матрицы назначения источников поиска (табл. 4.4.1) позволяет построить логику и условия поиска для всех категорий персонала.
К типичным источникам поиска относятся:
– кадровые агентства;
– виртуальные доски объявлений в Интернете;
– службы (центры)
– учебные заведения;
– личные знакомства, контакты;
– самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
– переманивание лучших работников других организаций («охота за головами»);
– реклама в СМИ;
– работники в самой организации.
При выборе кадрового агентства полезно руководствоваться следующими его характеристиками:
– ценовая категория агентства и порядок оплаты его услуг (процент от среднемесячной зарплаты кандидата или фиксированная ставка);
– целевая группа кандидатов;
– опыт работы на рынке кадровых услуг;
– инструменты поиска;
– процедура взаимодействия с заказчиком.
К условиям поиска можно отнести период реализации заявки, рамки выделяемого бюджета, правила корпоративной безопасности и др.
Поиск персонала – одна из тех кадровых функций, которые можно передать во внешнее управление кадровому агентству. Главные критерии принятия такого решения:
– экономическая выгода (цена издержек предприятия значимо выше стоимости внешних услуг);
– организационная эффективность (некоторые кадровые агентства имеют в постоянном штате высококвалифицированных психодиагностов, которых практически нет на свободном рынке труда и которых можно привлекать к проведению оценок не только кандидатов, но и штатных сотрудников предприятия, например, при планировании карьеры; точность и прогностичность оценок профессионалов всегда выше);
– максимальное использование кадрового потенциала соответствующих рынков труда (кадровые агентства имеют обширную информацию о возможных кандидатах в больших географических границах, что при нарастающем дефиците квалифицированных работников очень важно).4.5. Отбор персонала
Таблица 4.5.1. Сравнительный анализ методов отбора
Приведенные в таблице 4.5.1 методы отбора не требуют специальной профессиональной подготовки. При выборе методов нужно руководствоваться « правилом воронки » – на входе должны использоваться методы, отсекающие неподходящих кандидатов с минимальными затратами и по возможности без личной встречи.
Например, метод анализа автобиографии достаточно экономичен, не требует очного контакта с кандидатом, обладает неплохой разрешающей способностью (особенно, если автобиография составлена в развернутой форме свободного описания).
Эффектно интерпретировать автобиографии можно с помощью контент-анализа текстов и графологической экспертизы. Но это требует достаточно высокой узкой специализации (например, в России нет научной школы графологов и стандартов графологической экспертизы, есть отдельные специалисты, квалификация которых становится понятна в большинстве случаев только после проведения серии исследований).
Анкеты составляются специалистами кадровой службы, поэтому позволяют прицельно выявлять нужных компании специалистов, а не указанные кандидатами аспекты. Анкеты экономичны по обработке. К форме и содержанию анкеты требуется особое внимание, так как она прямо связана с имиджем компании. Неудачно составленная анкета может вызвать негативную реакцию у редкого и нужного специалиста. Недостатки анкет обусловлены относительной сложностью обработки открытых позиций (т. е. тех вопросов, на которые кандидат дает развернутые ответы в свободной форме), а также отсутствием живого контакта, из-за чего можно пропустить важные индивидуальные качества кандидата.
Рекомендации – внутренние и внешние – полезны как источник дополнительной информации о кандидате, но психологические эффекты (особенно для внутренних рекомендаций) могут свести на нет их ценность. Для компенсации этих помех можно возложить ответственность за производственные результаты кандидата на рекомендующего. Полезно задать корпоративный шаблон рекомендаций, чтобы было легче их обрабатывать и не пропустить важную информацию.
Собеседования – это прямой контакт. При правильной организации получается объемная и одновременно направленная информация.
Однако этот метод предъявляет много требований к личности руководителя, проводящего собеседование (специалиста) – от контактабельности (умения быстро войти в общение) до коммуникабельности (умения поддерживать разговор, не допускать конфликта) и стрессоустойчивости. Часто дискутируется вопрос о правомерности применения при собеседовании такого приема, как провокация кандидата. Последствия применения провокаций непредсказуемы и часто дают неправильный результат. Кроме того, провокации создают опасность для имиджа компании, ведь этика и провокации – несовместимые явления. Практически невозможно создать провокации, точно имитирующие реальные стрессовые ситуации и, как следствие этого ограничения, возникает опасность пропустить хорошего работника и нанести урон имиджу компании.
Все методы оценки нуждаются в проверке по меньшей мере по двум показателям: на валидность, т. е. на соответствие того, что мы измеряем, тому, с помощью чего мы это делаем (нельзя измерять градусником цвет), и на надежность, т. е. на усточийвость измерения. Кроме того, нужно привязать эти методы к социокультурным особенностям корпоративной ситуации.
Представленные в таблице 4.5.2 методы требуют квалификации психодиагноста (а такой метод, как ассессмент-центр, требует отдельной квалификации специалиста по комплексной оценке).
Качество тестов определяется следующими критериями: валидность (соответствие метода оценки предмету оценки), стандартизованность (возможность сравнения результатов, полученных в разных условиях), надежность (повторяемость результатов оценки), точность измерения (разрешающая способность метода) и как интегральный показатель – прогностичность .Таблица 4.5.2. Сравнительный анализ методов отбора (продолжение)
Как бы замечательно ни проявил себя тест в другой организации, приходится проверять его по вышеуказанным критериям в так называемом посттестировании, когда спустя определенный период времени сравниваются, например, результаты реальной производственной деятельности нового сотрудника и показатели входного тестирования. Если показатели теста находятся в прямой линейной связи с результатами производственной деятельности, и эта связь обозначилась на достаточно серьезной выборке, то можно смело доверять прогнозу, сделанному с помощью этого теста на новых кандидатах.
Проблема тестирования состоит и в дефиците проверенных тестов, и в дефиците соответствующих специалистов.
С большинством профессиональных тестов (особенно для технических специальностей) дело обстоит несколько лучше как с точки зрения их наличия, так и с точки зрения требований к диагносту.
Ассессмент-центр – это комплекс методов, включающий наблюдение, тестирование, собеседование и моделирование поведения. Этот метод обладает самой высокой прогностичностью. Из-за трудоемкости (процедура длится несколько дней) и высоких требований к специалистам-исполнителям применяется в основном для ключевых категорий персонала, как правило, для высших руководителей.
Независимо от выбора методов нужно соблюдать правила получения информации о кандидате.Правила работы с персональными данными работника
Персональные данные работника – это информация, касающаяся конкретного работника и необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями (Трудовой кодекс РФ (гл. 14)). Все персональные данные работника следует получать от него самого. Если персональные данные работника возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие. Работодатель должен сообщить работнику следующую информацию:
– цели получения персональных данных;
– предполагаемые источники получения персональных данных;
– способы получения персональных данных;
– характер персональных данных, подлежащих получению;
– последствия отказа работника дать письменное согласие на их получение;
– ограничения при принятии решений на основе информации о кандидате.
Работодатель не имеет права получать и обрабатывать следующие персональные данные работника:
– о его политических, религиозных и иных убеждениях;
– его частной жизни (можно только с его письменного согласия);
– его членстве в общественных объединениях или его профсоюзной деятельности, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законодательством.
Работники и их представители должны быть ознакомлены под расписку с документами организации, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области.
При принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не имеет права основываться на персональных данных работника, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного получения
Сценарий отбора включает в себя определение последовательности действий и зон функциональной ответственности исполнителей процесса (рис.4.5.1 и табл. 4.5.3).
Рис. 4.5.1. Последовательность действий при отборе
Таблица 4.5.3. Зоны функциональной ответственности исполнителей отбора
Логика отбора представляет собой «воронку» – на входе должно быть как можно больше кандидатов, а на выходе только те, кто более всего соответствует корпоративным требованиям. Последовательная фильтрация снижает издержки отбора, и здесь важно отладить методы (стадия тестирования). При распределении функций следует учитывать профессиональную специфику: «кадровики» лучше справляются со слабоформализуемыми гуманитарными явлениями (культура, лояльность, лидерство), а линейные руководители с технологическими, организационными, экономическими аспектами отбора.